害怕项目总监问他项目怎么样，不再心烦销售人员催项目进度，可以把精力集中在项目的进度和健康程度上面。这样的软件企业会是怎样的一种项目管理文化？公司每个人都很容易地从内网上看到每个项目的进度和健康程度，哪些项目已经亮起了黄灯，需要项目管理办公室组织会审，哪些项目已经亮起了红灯，可能随时被终止或者更换项目经理，都一目了然。有了工时管理系统，也可以看出哪些项目人员过剩，哪些项目人员不足，哪些技术人员工作过量，哪些人员工作量不足，公司是否人员过剩，还是要继续招聘，各部门的人员配备是否合理。
现在我们看到的是一个拥有可测量的项目管理文化的公司，下一步我们可以为可控制（Controlling）作一些改变。如何去控制项目，一直是项目总监和项目经理头疼的事情。这里就不细说项目经理如何调整项目计划、严格控制变更、做好团队建设、管理客户关系等等，让我们来看看项目总监和他的项目管理办公室如何帮助项目经理作一些事情。上面我们提到的红黄绿灯是一个不错的制度，另外，项目总监可以通过项目奖金制度来改变项目经理和技术人员的关注点。上面提到过，一个费用预算40万的项目，假如项目经理可以35万结束项目，那么，可以把剩余费用的一部分（例如50%）用来奖励项目组，如何分呢？工时管理系统又起到关键作用，可以跟据每个人在项目中的岗位、技术级别、花费的工时这三个因子来分配，让工时管理系统自动出一张奖金帐单，项目经理给与一定的微调权力，这样，就可以把项目的费用和项目组的实际利益挂起钩来。另外，在每一季度或者每年结束的时候，可以根据公开的项目健康程度奖励优秀项目团队，在荣誉上给与回报。项目管理办公室也可以在每个项目结束的时候，根据项目健康程度给每个项目经理打分，这就是项目经理级别的主要依据之一。还可以怎样做？留点空间给项目总监自己想想吧。
美国项目管理协会（PMI）提出项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model），定义项目管理成熟度的四个阶梯，标准化的（Standardizing）、可测量的（Measuring）、可控制的（Controlling）、持续改进的（Continuously Improving）。咱们在这里纸上谈兵，好像很简单，其实从一个拥有标准化的项目管理制度和项目管理语言文化的公司，发展到一个可控制的项目管理文化的公司，能在两年内完成已经是一件相当困难的事情。
积硅步而致千里，让我们从头做起。培训项目经理，形成共同的项目管理语言文化；建立工时管理系统，让所有的项目时间有据可循；建立项目成本估算制度，让财务部提供每个项目的成本估算；建立技术级别制度，让人力资源部提供项目成员的工时费用；建立项目预警制度，让项目管理办公室的交通灯时时亮起。让我们这些项目驱动型的企业真正为项目驱动起来吧。
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