结果。
2、平衡原则
平衡是相对的，而不平衡则是绝对的；花最少的钱、做最好的质量、利润又最高这样的项目是不存在的；你总要有一定的取舍，这就需要根据公司的战略首先设定一个优先项目目标，进度、成本、质量到底哪个为主，是为了尽快的抢占市场还是创造最高的利润还是不惜代价创一个国家名盘；这样便于以后在项目进程中决策；你只有具备了全局观，处理问题也就有了平衡的概念；处理问题时从全局角度考虑问题总要舍去一些东西，保证住整体利益；或者在当时情况下是比较恰当的解决办法。
3、管理变更、管理风险
在房地产项目实施过程中，防止无谓的变更，变更可能造成进度的推迟和成本的增加，更要注意连锁变更即配置管理；好比一个农村老汉上衣换成了西装，脚上的布鞋也会换成皮鞋。所以应制定严格审定变更的审批程序。
现在的项目管理首要是风险管理，因为我们面对的是复杂多变的外部环境，不利情况和突发事件随时可能发生，所以应提前进行风险识别，进行定性和定量分析，制定出风险应对措施，甚至有些严重风险要制定出两套以上应急方案。
4、重视计划的力量
有良好的项目计划也许你不会成功，但会提高你成功的几率；如果没有计划的项目是注定要失败的；
5、重视沟通的思想：
你在精通自己部门的同时，是否对其他相关部门的业务有所了解，你在处理问题的时候，是否从跨部门甚至整体角度来思考寻求解决的方法，如果答案是否定的，那就加强沟通吧：
工程部门：销售部门承诺客户的交房日期我能够如期实现吗？如能一切0K；如不能应该采取何种措施保证工程进度；我所签署的变更是必须的吗？建筑外观的变更是否会给项目部门规划验收带来不必要的麻烦？变更是不是对造价有重大影响？为材料部门提供了详细明确的购物清单了吗？
销售部门：交房日期是否与工程部门达成了共识？某些促销承诺或销售广告工程部门实现的可能性有没有把握？后期交房是否为产权部门能够及时完整的准备了相关资料？
总工办：所定的建筑规划工程部门是否有施工难度？预算方面是否符合公司工程方面的控制目标？建设规划是否考虑了物业日常维护成本？
财务部门：能否为工程部门提供平稳持续的现金流？
报建部门：工程开工之日，我所负责的报建手续能够办完吗？项目报建过程中需要得到工程部门那些方面的配合？如果其忽略了，何时提醒才能不至于影响项目整体进程？
各部门之间应该良好沟通，就是要树立全局观念，应该从下面几点做起：
①首先精通本部门业务，包含技术方面和管理方面
②相关其他部门的业务要学习其知识，起码应该知道大概，也就是要熟悉房地产整体流程；
③与其他部门时常沟通会增强你发现问题的能力和创造团队精神的凝聚力
④最好的办法是提前进行项目前事先制定一个达成共识的书面文件，包括目标和执行的关键具体细节
⑤在执行过程中，别人或许会给你提些建议，要虚心接受，这些地方或许是自己的不足或者容易遗忘的地方。
6、项目总经理的问题
①对项目总经理要充分授权，便于其调配资源和迅速处理相关问题。有利于项目快速进展。
②项目总经理的培养建设问题方面：项目总经理应该是一个管理通才，他不一定是技术内行，但却一定要具有领导、计划、沟通、组织、协调管理等方面的知识和能力。解决技术和管理的矛盾，一般是配置一个懂管理的项目经理及一个精通技术的专业人员作为项目经理的副手（副经理或者技术总监）对项目技术负责。项目总经理具备采取正确意见的广阔心胸即可。
7、项目管理文档化
其实就是程序化标准化文件管理，可以根据有关国家硬性规定或者自创模板表格，例如你检查一项工作不知从河下手时，可以设计一个表格，填上相关内容，设定每项权重，这样就能有的放矢还不至于漏项。
8、经验教训
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