验室而言，市场份额被逐渐蚕食，几个主要产品的生命即将走到尽头，危机重重。但危机中蕴含的商机就是要开发一种新机器---不但要整合过去IBM最优秀的机型的特型，还要保证新旧机器之间的兼容性，这就是银湖计划。这无疑是个巨大的挑战。过去IBM为此曾经尝试过Fort Knox项目，但在投入了几百万小时和几亿美元后，该机器的开发由于注定的高价格而被公司砍掉了。可是，银湖计划是罗彻斯特当时的唯一希望。
傅雷走马上任后的第一个问题就是“我们有多少用户？他们在哪里？美国有多少？海外又有多少？他们手中有什么机器？……”当研究结果汇总后，大家才意识到一些令人震惊的信息：IBM在全球有22万用户，其中60%不在美国，在日本有很大的客户群。这正是IBM的主要机会。
2) 组建领导团队
组建领导团队：建立一个具备足够权利的小组来领导变革；进行团队工作②。
真正的领导不只是设计组织结构或调整一下坐席，他们要做的是创造组织的基础环境，包括了合适的组织结构、合适的任务、合适的人来负责任务。傅雷上任半年之后，就着手创造正确的组织基础环境。这也正如管理大师彼得.德鲁克所说：一个真正的领导必须在两个时间段上进行管理-现在和未来。最终，傅雷选择了各领域的最合适的人选，组成了罗彻斯特管理委员会，分别负责市场规划/战略/产品定位、现有产品、银湖计算机、行政/人力资源/流程、用户满意度。其中，银湖计算机中安排了三位关键人物，他们都是IBM的老臣，具备大型项目的经验，有能力将多学科的知识和经验带入工作之中。
管理委员会固定在每周四上午8点到中午开会，成员可以自由提出任何问题，并畅所欲言。这样，所有罗彻斯特中心的人都知道：这是个了解银湖计划进展信息的最好的信息渠道。
3) 确立变革愿景
设计愿景和战略，就是要设计愿景来指导变革；制定战略来达到愿景②。
基于对市场和竞争现状的审视，以及对于自身能力的分析，傅雷提出的变革愿景是：1. 使罗彻斯特中心成为小型机市场的行业领导者；2. 使罗彻斯特中心成为全IBM的一个象征，市场导向型企业的楷模。
4) 有效沟通愿景
有效沟通愿景，就是要传播变革愿景，利用各种可能的方式来不断地传播新愿景和战略；领导团队要以自身的行为来为员工作出表率②。
为了很好地沟通愿景，傅雷采用了“推销”的方式，甚至把大家召集到公司的资助餐厅去进行交流。但是，大家同样面临很多的疑问：市场如此之大，我们无法一口吃下所有市场，那我们该选择什么？如何选择？开发工作如此繁重，资源有限，我们如何对成千上万的产品特性进行优先级排序呢？答案只能是选择在显著提高竞争力的地方进行投资。
5) 确定原则并授权行动
确定原则并授权行动，首先要消除障碍；再改革那些阻碍变革愿景的制度和结构；鼓励采取冒险性的非传统的概念、活动和行为②。
尽管傅雷承诺，罗彻斯特将变成IBM的宝石。但大家都觉得傅雷一定是的了妄想症。除了广泛的怀疑之外，很多地方还出现了激烈的抵制反应，大家认为银湖计划的结局将与Fort Knox一样。还有的人员开始了无声的反抗，大家在静候傅雷离去-毕竟他对于罗彻斯特而言只是个新人，做两年没有效果就会离开的。但是，傅雷通过一些手段消除了变革的障碍。一方面他调整了组织结构，排除了横亘在愿景和实施之间的障碍。同时，他大胆启用那些曾经因为反对愚蠢的Fort Knox而被IBM打入冷宫的人员，并授予全责。他常说“这是你的工作，你来做决定。”
6) 制造短期成效
对可预见的绩效改进或“胜利”加以计划；创造计划中的胜利；对胜利的取得作出贡献的人，要给予明显的肯定和嘉奖②。
在银湖计划开始时就制定了一张时间表，从左至右列出了28个月内必须
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
