管理职能部门
建立优异的职能部门团队；
执行职能部门预算；
职能部门员工招聘/解聘、培训员工及对员工绩效考评；
领导职能部门项目；
3. 支持PMT、PDT等业务团队的工作
确定项目开发的人员和资源
参与市场评审、设计及技术评审等
除职能部门团队外，还存在另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队：
一个企业的产品开发，不光是研发部门的事情（但我们发现许多中国本土企业的人员甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把产品开发市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司业务职能部门的事情，如公司的高层领导要在关键决策点上进行决策（如立项决策、发布决策），市场人员要组织广告宣传、提供市场需求和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制订和试产，销售人员要建立销售渠道和进行销售，财务人员要进行收益分析等等。为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，现在业界成功的实践是建立跨职能部门的虚拟团队，称之为跨部门的、临时的、虚拟团队，所谓临时是因为这些团队随着产品开发任务的生成而成立，又随着开发任务的结束而解散；所谓虚拟是相对于职能部门而言，这种团队是因为公司的业务而集结成的，不同于按公司职能所设立的职能部门，这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现的成功，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些指标正是一个企业要真正关注的产品目标。
为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队），PMT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、情报人员、质量人员等共同组成；PDT团队一般由市场营销人员、销售人员、技术人员、财务人员、质量人员、生产人员、技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中这个团队的其中一个职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队PDT也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。PMT、PDT与其它产品开发业务团队的场景如图一所示：
C-IRB：公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策。
PL-IPMT 产品线集成组合管理团队，负责产品线的投资决策。
ITMT 公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与开发决策。
PL-PMT 产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
PL-PDT 产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。
TDT 技术开发团队，负责公司技术开发。
图一 PMT、PDT与其它业务团队场景图
PMT团队是在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制订业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，其中会提交一份《细分市场客户需求分析报告》，在这份报告中，对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品？”以及“客户为什么不购买我们的产品？”，“客户对竞争对手的产品是如何评价的？”等问题，PMT把这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT团队开发产品包的依据之一。
PDT是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，如上所述也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段按照客户需求$APPEALS工具进行信息收集，并融合其它方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场
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