需求）收集的产品包需求，编制《产品包需求说明书》，经过评审后作为产品包开发的依据。
三、 建立跨职能部门、端到端的流程进行需求开发
在第二节中分析了要建立跨职能部门团队来收集与分析市场需求。在企业运作中，光建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导团队运作往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，从而导致团队内冲突不断。汉捷咨询顾问在与西方国家顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于这些个体思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动一样，所以整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”也有一个了解我们中国历史的顾问给我们说,“中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的‘过程定义’来指导企业日常运作！”，这位老外顾问所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。
一个公司发展成为年收入上亿元、企业人数达到上百人甚至上千人，由于没有业务流程的指导，将不能将大家做事的思路统一起来，将会增大企业运作中沟通的成本，降低企业的运作效率，并将会严重阻碍企业的发展。西方发达国家的公司非常重视流程建设，包括我们国家的优秀企业，也是非常重视流程建设的，如我们所熟知的深圳华为技术公司从上世纪90年代末就开始聘请世界上最有名的咨询管理公司建立业务流程，如华为花费几亿人民币聘请IBM顾问建立的市场管理（MM）流程、集成产品开发（IPD）流程、集成供应链（ISC）流程、IT平台建设等，深圳中兴通讯公司也是花巨资引入6西格玛管理、CMMI流程。
目前业界产品开发最佳的管理流程是端到端的流程，所谓端到端是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系，一是市场管理流程，二是产品开发流程，三是需求开发流程，后者作为前两个流程的子流程被多次调用。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。关于市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程相互关系见图二。
指导PMT工作的流程，我们称之为市场管理流程，整个市场管理流程分为六个阶段:了解市场、细分市场、组合分析、制订业务计划、融合业务计划、管理业务计划。PMT要调用需求开发流程收集客户需求，作为细分市场的基础，同时在市场管理流程结束时将细分市场需求连同产品开发任务书移交给产品开发团队（PDT）。
产品开发流程也是分为六个阶段，其执行的主体为产品开发团队（PDT），在概念阶段，这个由跨部门人员所组成的产品开发团队将调用需求开发流程，继续对产品包需求进行收集和分析，通过评审后形成产品包概念定义。
需求开发流程的执行主体是PMT团队和PDT团队,这个流程作为市场管理流程、产品开发流程的子流程，以指导这两个团队进行市场需求收集、分析、分配工作。
图二 需求开发流程与市场管理流程、产品开发流程关系图
四、 用客户$APPEALS工具帮助收集市场需求
$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS所包括的8大要素如下：
$ Price 价格
A vailability 可获得性
P ackaging 包装
P erformance 性能
E ase of use 易用性
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