项目组另一个人又找该人，这样用户很容易反感，同时，为了全面做好与客户之间的沟通，沟通应分层次，一般可分为客户高层、客户中层、客户使用层，在不同层次又分不同的部门，所以在项目群实施前期，项目总监必须清楚地理清这些关系，并合理地安排相应的沟通渠道，特别对关键客户要重点沟通。
4 项目计划整体考虑
在项目群组计划当中，切不可只考虑到某个主体项目，而必须考虑到整个项目群的内容，在整个项目群组计划考虑当中，既要考虑项目计划，包括项目的进度计划，费用计划，沟通计划。质量计划。风险计划和人力资源计划的完整性，也要考虑到计划的协调性，项目群组计划需要整合各子项目的计划，需要有项目群组组织结构中的主要成员参与制定和评审，最终经项目管理委员会批准后实施，在实施过程中，项目总临要严格控制项目变更流程，切实协调好各项目的进度，监控好各子项目的里程碑。
5 资源协调要授权
在项目群组中，涉及各不同事业部之间的合作，如果采取各项目的独主管理模式，往往会出现各项目之间无法很好协调，极容易造成相互推拖和扯皮，如果按群组进行项目管理，那么就要求对项目总监有足够的授权，项目总监有权根据项目优先情况安排或协调项目群组中的资源调配，并对项目群组各成员行使考核权，项目总监考核各子项目经理，各子项目经理考核项目小组负责人，各项目小组负责人考核项目成员，对于项目成员的考核结果采取逐层对谈、隔级审核，越级申诉，分线运用，具体为：直接上级需与部属建立绩效面谈机制，项目成员的绩效结果由子项目经理审核，项目成员对考核结果有异议，可以进接找项目总监申诉，在考核结果运用上，项目线资源的绩效工资由资源线的资源经理根据考核结果发放，通过建议梯度考核体系，保障项目群组有效协调资源。
6 正确处理好项目经理与资源经理的关系
在群组项目中，特别是含有开发的群组项目中，我们一定要正确区分项目经理与资源经理之间的关系，尤其对开发项目更是如此，公司有好几个项目的项目开发人组负责人是由资源部门的经理担任，也就是，项目经理在项目中要管他的上级，类似情况如果关系没正确区分，角色没有转换，必然会导致管理错位，严重阻碍项目实施和管理，有时也出现项目经理与资源经理是同一个人，从管理上来说，这本身就是一种风险，因为项目经理与资源经理的管理侧重点是不同的，他们的工作之间必须找到最佳的平衡点才能确保项目成功，一般来说，项目经理只负责范围、工作分解和进度、费用控制等，而资源经理更多关注的是项目中具体工作完成的质量和效率。
结束语
企业在发展，项目规模也还在逐渐扩大，群组型项目必须随之增加，如何管理好这些关系企业生存命运群组项目是摆在我们每个管理者面前的一个重在课题，希望以此文来抛砖引玉，与各位同仁共同探讨，以提升对群组项目的综合管理能力。
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