体的沟通活动中，这看来似乎是因为他们与高管团队中负责投资者关系的经理人关系密切的缘故。联邦快递的格拉夫说："沟通占据了我的绝大部分时间。我不是在沟通，就是在想着如何沟通。我是一个受意见驱动的CFO。我的工作就是听取意见、消化整理、与人沟通。"
将所有的沟通工作整合起来。生产机器视觉系统的康耐视公司（Cognex Corp.）总裁、董事会主席兼CEO希尔曼（Bob Shillman）认为，要正确看待整合问题，"沟通不是一个单独进行的工作，你很难将它与其他东西分开。就像汽车，哪部分构造是最重要的呢？只有发动机而没有轮子，你还是哪儿都去不了。所有东西都得整合起来才行。"
整合工作可以以多种方式进行。联邦快递和胜腾是通过指派专人去管理这一职能达到整合目的；戴尔公司是通过发展企业传播部门与投资者关系专业人士之间的关系来实现整合；德事隆（Textron）是通过沟通流程来进行整合。无论以何种方式，沟通工作必须要整合起来，并善于向所有群体传达一个和谐信息。
那么，你在整合公司沟通活动中都能做些什么呢？首先要意识到，虽然沟通是每个人都在做的事情，但是沟通部门必须确保，从各个业务部门传达出去的信息都和公司的总体战略保持一致，并能推动这一战略的实施。花花公子企业公司（Playboy Enterprises Inc.）负责企业传播和投资者关系的高级副总裁林德曼（Martha Lindeman）说："我们整合沟通是因为重视保持品牌的完整性。我们不希望公司出现多个部门与同一媒体打交道，且发布的信息相互矛盾的情况。"
其次，要让具体的信息听起来是出自同一个地方，并指向同一个方向。这就是"统一口径"的意思。加尼耶说："虽然投资者关系和企业传播是两个不同的职能部门，但他们讲述的是同一个故事，传达的是同一个信息。"
最后，要关注细节。戴尔公司在这方面是个典范。该公司在整合其沟通活动时具体到信息本身，例如，为实现某个具体的战略目标，公司要求所有活动都必须"直截了当"，并由具体的经理人来传达，包括戴尔和罗林斯本人。
结构性整合不是惟一选择。有些公司出于战略上的考虑，将各个沟通部门整合在一起，由一位主管领导。然而，令人奇怪的是，公司并不经常把这种结构性变化作为整合机制来用。胜腾集团列文森（Samuel Levenson）说："在多数公司，上下级关系没有非正式关系的影响力大。"
沟通部门的主管是很重要的一个角色，因为他们有很强大的人际关系网络，消息灵通，并且清楚自己的工作与公司的总体战略是如何挂钩的，并能衡量出这种关系对股东价值的影响有多大。
在我们调研的公司中，其高级经理人都毫不犹豫地指出，沟通部门的主管之所以能在公司战略决策小组中赢得一席之地，正是因为他们具有例如眼界开阔和个人威望等特质。
必须放眼长远来开展沟通工作。据说，年头最长的公司都很注重长远目标，具有一套根深蒂固的价值观念，并在沟通方面主动出击而不是被动挨打。
正如公司要有长远的营销和预算计划一样，它们还必须要有一套总体沟通战略。但是要做到这一点很难。多数专业沟通人士是靠短期的谋略（即做好宣传）来吃饭的。的确，他们的报酬经常与短期及战术性的效益挂钩。但实际上，他们应该是在关注影响公司的长远问题的基础上，去满足短期需求。现在
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