适的项目经理
在当今的组织中，管理者在工作中经常需要作出“生产或购买”的决策。例如，大型计算机生产商必须决定他们是应该自己生产计算机组件还是从其他厂家采购。
在获得项目经理的过程中，项目办公室也必须进行同样的决策过程。在决策中必须考虑这样几个问题：我们的组织是否应培养自己的项目经理？我们是否应该外聘具有丰富经验的资深项目经理？我们是否应该干脆把项目分包给合同制的项目经理来管理？
这些办法都各有利弊。如果在组织内部培养项目经理，将会产生一批了解本单位背景的项目管理人员，这是益处；可是另一方面，这些“自产”的项目经理需要多年的时间才能逐步成熟，成长为有经验、有价值的项目经理。
如果外聘有经验的项目经理，组织可以很快获得合格的专业管理人员，但首先，他们的经验可能与本组织的实际环境背景不一定相符，而且，如果想聘用最好的人才，该组织必须准备好支付较高的工资而且还不得不保持这样一个高工资水平。比如在美国，1998年项目经理的年薪为110000～200000美元，而且还不包括额外的福利待遇。
最后，如果选择把项目管理外包的方式，该组织可以灵活选择所需的人才，但是，这些人员有可能不适合本组织的具体情况，而且肯定成本很高。另外，依赖外部人员有可能削弱自己的核心能力。
评估项目经理的能力
如果项目办公室成了项目经理的“家”，它必须能够对项目经理的业绩进行考评审核。在一个小型项目办公室中，项目办公室主任可以承担该项工作；在大型项目办公室中，分管副主任可以负责业绩评审工作。
评估项目经理业绩的主要困难在于，在项目办公室工作的评估人员没有机会看到项目经理的现场工作表现，因而对其工作表现的评估在很大程度上来自该项目经理负责的客户方面的反馈。尽管这种反馈很重要，但也应该承认客户有时不适合评估项目经理的能力。例如，他们可能缺乏从技术角度评价项目团队工作表现的能力。
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