项目管理的核心之一是项目经理必须被授权以有效地运作项目[2]，企业项目化管理中对部门经理不但要考核职能业绩，还要考核其作为项目经理的业绩[8]。
流程再造的功能之一就是明确执行人的责任，一方面他对完成的这个任务或目标负责，另一方面负责指挥协调其流程内各工作岗位、工作环节、工作步骤上责任人的工作与行为，进而更有效地完成工作任务和目标[1]。
以上分析可知，流程再造后的企业与企业项目化管理对人员的要求基本一致。
2.3 实施对象相似
流程再造主要任务是对企业过程进行彻底的再设计，使企业由过去的职能导向型转变为流程导向型，其改造对象是企业过程[1]。企业项目化管理是将企业中的各项活动，包括生产核各项业务活动的流程进行合理组织或重组[3]。
前者的实施对象为企业过程，后者的实施对象是企业的各项活动，但究其真正含义，表达的是一个意思，即企业中的基本结构将是一个一个的流程/项目。
2.4 驱动力相同
企业流程再造的本质强调的是以顾客的需求驱动为驱动力[1]，而企业项目化管理的核心之一是以顾客需要为中心[2]，两者的出发点均为“顾客的有效需求”，对顾客需求进行快速响应，因此顾客的影响越来越大，权力从企业内部向外部顾客转移。
2.5 目标相似
流程再造的目标是使企业性能和绩效产生巨大飞跃[1]，而企业项目化管理的最终目标也是提高管理和组织绩效[3]。前者是将企业的职能组织机构进行调整，理顺管理流程，从根本上改变企业的组织绩效，后者是在现有的组织结构中进行项目管理培训，形成以项目为中心的团队合作氛围，通过设立相应的组织机构和绩效考核指标，是可进行任务分解的，跨部门合作的任务按项目进行管理，不断提高企业的管理水平，使企业竞争力和效益的持续提高
3 实践应用比较
1999年海尔实施了以市场链为纽带的业务流程再造模式。海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。海尔此举将直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，形成了与市场紧密相联系的大市场链，优化了管理资源和市场资源配置，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展[9]。
天士力制药股份有限公司自2000年开始，全面推行企业项目化管理，企业将围绕战略发展的项目群和项目组按一定标准进行分级和资源配置，按项目的优先级对项目实行管理，精心设计了旨在鼓励项目管理的奖励和绩效评估的体系，通过相应的组织支持和责任落实，创建了一个使员工都积极进取的组织运行结构，规范了项目信息管理的规范和流程。企业通过项目管理，在计划、组织、控制、团队工作、沟通等管理素质有了较大的提升。公司自实施项目化管理以后，使企业持续保持学习和创新能力，不断提高企业的管理水平，企业竞争力和效益的持续提高[8]。
从流程改造和企业项目化管理实例可以看出两者具有异曲同工之效，相比较而言，两者均是将企业中的工作进行流程化规范管理，事先对工作进行目标设定，通过相应的保证手段努力实现目标，解决了对市场反应速度迟缓、协调难度大、信息流通不畅的难题。同时也应看到流程再造以工作流程为中心的运营方式尚未明确项目管理概念，企业的运营当中仅以工序为单位进行流程管理，忽视了企业整体目标的实现，没有将项目管理的思想应用于流
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