大型国际承包工程的进度管理
2006/8/9 15:14:10 |
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LOT I END |
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D(1) |
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I(10) |
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I(8) |
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一标段结束 |
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完工拆离 |
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路面装饰 |
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沥青表处理 |
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☆该关键线路的总工作时间与一标段合同工期相同，为36个月。
二标段（LOT II）的关键线路和关键工作如下：
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START |
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II(1) |
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II(3) |
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II(4) |
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II(5) |
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II(6) |
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II(7) |
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工程开始 |
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中线测量 |
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清场 |
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土方开挖 |
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砂垫层和铺土工布 |
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路堤回填 |
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次基层 |
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LOT II
END |
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D(2) |
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II(11) |
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II(9) |
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II(8) |
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二标段结束 |
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完工拆除，撤离 |
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路面装饰 |
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沥青表处理 |
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基层 |
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☆该关键线路的总工作时间与二标段合同工期相同，为48个月。
按两个标段不同合同工期看，该项目有两条如上的关键线路。但从整体角度、同一个承包商执行两个标段工程来看，二标段的关键线路是整个项目的关键线路，因为它的线路工作时间最长（48个月），施工工程量大、技术难度高、现场条件更差，并有近14公里沼泽软土区的软基处理这个全项目的施工难点。
（2）工期和施工进度的控制
CPM技术在进度计划中提高工期控制的有效性：
目标进度计划经监理工程师批准后，承包商每月需根据工程实际完工情况，作出更新进度计划。在巴新柏马公路项目的实施中，我们每月在召开施工现场会前提交一份更新施工进度计划供监理工程师审查和批准，才能进行下一步的工作安排。该进度计划采用“横道时标网络图”。
以目标进度计划或基线进度计划作为基础参照系，用更新进度计划与之相比较，可以迅速的发现工程实际进度和目标进度的差异，再进行关键线路的重点比较，就能立刻找出主要问题或问题的主要方面，及时分析和调整下一步的施工安排，使工程进度发展向目标进度靠拢，从而达到对总工期的控制。
（3）关键线路的分级管理
由于整个项目的子项很多且工序复杂，但关键线路上的关键工作有限并直接影响整个工程的进度。故把工程子项或工序进一步分解、细化，实行分级管理和动态控制，以达到“以点代线、以线代面、控一方而动全局”的效果。
例如二标段路段施工中，含有近14公里的沼泽和软土区处理，直接影响II(5) 、II(6)、 II
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