,因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。该中心由经过选择的在全球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的项目管理方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职业开发等方面，融入了IBM的传统。
各国政府部门和各类国际组织,如世界银行,亚洲开发银行和欧盟等,都在一定范围内通过项目管理的方法管理其日常事务。中国政府每年从世界银行获得约30亿美元的贷款,都是通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作，采用项目管理的国际模式进行管理。在美国，一些非赢利性组织，如大学，医院和政府部门也通过项目化转型将那些日常管理事务转变为各种项目，甚至竞选活动，独唱音乐会，结婚典礼都使用了项目管理的方法。（Jack R. Meredith.2000）例如澳大利亚政府将2000年悉尼奥运会的火炬接力活动作为项目进行实施，比原来漫长的计划节约了约一年的时间并取得了圆满成功。美国加利福尼亚交通部建立了项目办公室来完成各部门工作的协调，推进职能管理者向项目管理者转变，把跨部门的工作通过项目团队的方式进行管理和控制。（R.A. Chittenden.1997）美国中央情报局（CIA）已经在整个机构内开始了全面的项目管理培训和认证计划(PMTCP)。CIA间谍和情报分析人员在工作中广泛的采用了标准项目管理技术来完成他们的工作，他们将日常工作转化为项目来做，按照项目的标准和要求进行管理，在以往数十年中进行了上千个项目,在项目管理方面具有丰富的经验。
2 . 项目化管理是传统管理的创新引擎
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。传统的作法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。企业中大量的工作是连续不断、周而复始的反复性工作，如大批量的流水线生产等；有固定的流程和标准，如原料采购、检验、生产运行、成品运输等等。将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，是独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中。前者是非创新性活动，获得的利润相对较小；后者是创新性活动，往往可在相当长一段时期获得超额垄断利润。前一类生产经营活动采取一般的企业管理即可，而对于后一类生产经营活动，采取按照项目管理的模式则更有效率。如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目，原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如企业投、融资，广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。项目化管理之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本目的是如何在确保时
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