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在企业中运用项目化管理，首先必须通过中级和高级管理者的培训，导入了项目管理的理念和思想。成立由总经理领导的项目委员会，通过项目化的理念和方法将公司战略分解为项目、将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；并把部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。公司的项目管理工作由项目委员会协调各项目组完成，项目经理由职能经理担任，项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。项目委员会的主要任务是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核和控制项目计划，管理相关的文件、报告和信息。项目委员会制定项目信息管理和项目会议制度，设立专门的信息管理员，协助项目经理召集定期和不定期的会议，传达并存档会议纪要。建立独立的项目管理文件体系，规定了项目管理工作程序和具体方法，对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度、等方面进行统一的控制。
4 项目化的“八步法”
通常天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）—跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
项目化的管理采用了矩阵式组织结构，项目经理都来自于各部门的职能经理，他们既承担职能部门的绩效指标，又要承担项目的责任，形成了组织中的交叉平衡的扁平结构。这是一个复杂的矩阵-运作复合体系，是对各种复杂性的回应，也是企业根据多变的环境和持续增长的内在需求所进行的组织管理模式的创新，是一个完全从实践中摸索出来并通过四年持续改进所形成的一套较完整的组织管理系统。这样的组织形式具有更大的灵活性和柔性，减少了部门间工作的冲突，降低了每个项目的执行成本，增加了横向沟通，在对他们的评价和考核中除了对他所在的部门工作的业绩考核外，也加入了对他们所领导的项目的考核。解决了以往矩阵式组织管理中“一个人，两个老板”的现象，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。
5 实现从职
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