正式沟通计划，大多数的沟通也只是通过口头或是非正式的沟通形式实现的。沟通之前没有沟通计划，使沟通人员没有任何准备，甚至沟通的结果是大家还不知道究竟想实现什么。沟通结果不能形成报告，自然也就没有任何信息可发布了。
项目经理应切实的抓好沟通，否则你的70％的工作时间就要付诸东流了。怎样有效的实现沟通的效率呢？通过以下模型来分析：
沟通的模型搭建起来只完成了小部分，怎样去制定有效的沟通计划，发布信息，形成绩效报告，实现沟通的功能，我想这些都是研发项目经理要根据企业的具体环境建立自己的沟通管理平台。
八． 各层人员执行理念不强
执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。
除非各级领导都能够切实的掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够兑现自己的承诺，也无法真正地适应不断变化的环境。
高层管理人员描绘了企业的发展蓝图，也制定了阶段性目标，并为企业规划商业运作和技术应用战略等等。遗憾的是，他们并不能把握执行的战略艺术。
研发高层们制定了该项目的利润要超越先前的项目，销售利润增加20％，项目经理也做了预算规划，大多数领导毫不犹豫地接受了这个数字。由于缺乏执行力，领导就不会对研发高层提出的目标有很多的质疑。作为一个研发企业来说，风险是勿庸置疑的，所以领导要质疑研发高层制定的超越实现途径是什么？对目标有充分的理性分析吗？对市场有分析吗？消费者会认可你的产品吗？你了解竞争对手吗？项目的预算合理吗？你制定了阶段性的目标了吗？如果在第一阶段没有实现制定的目标，这是一个预警信号，你对此做了任何准备了吗？
如果领导者对该组织的执行能力表示怀疑，他可以进一步提出更深层次的疑问，“你是否选派了适当的人选来负责项目的执行？他们的责任清晰吗？你需要什么帮助？你的激励机制是否有效？”换句话说，领导者不会马上认同这项计划，他希望得到一个更为详细的解释，而且他会一直不停地追问下去，直到得到自己满意的答案。这些都不仅仅体现在高层，研发执行的过程中，同样也在项目经理和研发人员中有所体现。
九． 文档管理不规范
研发项目需要不断地对研发过程中出现的问题进行总结并归档，为后续的项目提供参考。这要求项目管理过程中要建立完善的文档管理体系。文档管理做得好能产生实际的作用效率，做得不好就变成抓产品数据了。研发过程中涉及三个部分的研发数据：
（1） 支持生产的文件――草图、效果图、三位建模图、原理图、PCB板图等；
（2） 技术资料――FTA/CTA说明书等；
（3） 设计人员的设计文档等。
手机研发项目管理对上述的要求更为严格。然而在手机研发项目中并没有对文档得到应有的重视，出现应付、不及时等现象。
针对研发文档管理的现状，可以由项目管理人员提供模板，由负责工程师审核并提出意见，最后双方确认，或建立一套流程。根据手机研发的特点和具体环境，关键检测点提交报告，模板可公开讨论确定。
未来的市场战争中，什么样的企业能取得战争的主动权呢？项目管理又能给企业带来什么呢？这些我们不得知，但有一点是可以肯定的，那就是：战争中，第二名是拿不到奖金的。
文章转自：MYPM