，其中包括建试验工厂的费用。
经过管理层审议，建议通过了。研发进行得还算顺利，试验工厂也建立起来了。试验得出的结论是，该项目是可行的，但该研发成果要想实现商品化，必须建立新的工厂，而建新工厂的成本是4～5亿元。
此时，董事们和最高管理层开始抱怨这个项目为什么不早点被叫停——这个项目也许一开始就不应该上马，因为这个行业的市场的潜力无法保证这样的投资。
单从研发本身来看，这是个成功的研发。但是，如果高层管理者一开始就评估研发成功后的结果，并从本公司战略的角度，要么拒绝投资这样的项目，要么在技术保证和财务运行的的前提下修整研发的技术目标，与企业的资源能力相配合，而不至于让1000万元研发经费打了水漂。
不幸的是，这样的情况比比皆是。大手笔投入多少资金搞研发，两年后上报了科研结果，研发人员功成名就，但其研发成果说到底是“一朵不结果实的花”。尽管这个项目的成果还是被冠以“将来可以创造经济价值多少多少”，但“公司目前财力无力推广”。
很多企业，尤其是大企业其实“非常重视研发”，它们不惜重金招聘优秀的技术人员，提供最好的研发设备，让他们工作在“有创造性”的空间里，然后CEO们等待研发团队拿出“杀手锏”式的产品，但具体是什么，企业并没有明确和迫切的预期。
这种对于研发的管理方式被称为“希望策略”。把一些聪明的人聚集起来，给他们足够的钱，希望通过提供资金、设备和时间，让科学家和工程师能够独立创造出新产品和新工艺，并能够转化为公司的利润和市场份额。这是工业社会20世纪50年代普遍采用的研发方法，也正是当下开始重视研发的中国企业还在采用的管理方法，通常被称为“第一代研发”。第一代研发模式最明显的特点是：企业把研发团队当作是一个“独立大队”，研发活动与企业的整体战略和企业整体资源缺乏关联。
随着技术更新的日益缩短，知识成果商业化成本日益高昂，这种无为而治研发管理开始失效。国外很多公司早已抛弃了这种研发模式。[page]
代之而起的是这样一种注意研发部门与业务部门互动的研发模式。一般由业务部门提出需求，研发部门寻找满足这种需求的方案。研发活动已经成为企业经营活动的一部分，但研发部门的角色仍然是配合性和服务性的。企业在制定经营战略时，并不指望研发成果能对企业的竞争优势做出决定性的贡献。换言之，研发的作用被定位于“锦上添花”，定位于技术支持。在技术发展成熟的产业（比如钢铁业），或采取技术跟随战略的企业，大都采用这种研发模式。
然而，在技术处于快速成长期，产品生命周期短暂，竞争态势呈现为快鱼吃慢鱼的产业，这种研发模式显然是不适用的。显然，对正在谋求在世界产业价值链中上移的中国企业，这种研发模式也是不适用的。
适合这类企业的研发模式就是我们所说的第三代研发管理模式。这种模式的特点是：研发活动已经成为企业整体战略必要组成部分，甚至是关键性的部分。一方面，企业的研发活动有明确的策略用心，另一方面，企业在制定战略的时候，是以充分考量企业的研发预期、研发能力为前提的。这就是说，研发不仅仅是企业的管理者（正确地做事）关心的事情，而且是企业的领导者（做正确的事）关心的事情。说得极端一点，研发就是战略，战略就是研发，在这种企业中，一个不关心、不了解研发的领导者是一个不合格的领导者。在第三代研发模式下，研发活动是企业基本的经营活动之一。对于重要的研发项目，企业会建立跨部门的项目团队，由公司高层来直接领导重大的技术创新活动。研发活动与企业整体的流程作业融为一体，研发部门与所有其它功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素