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“缺乏核心技术”是中国企业共同的困境。但重视研发，成功地管理研发，以谋求核心竞争力，并不意味着企业要拥有核心竞争力就只能拥有核心技术。戴尔就是最显著的例子。一个公司取得成功关键并不在于它掌握了或者垄断了什么技术，而在于它如何非常快地使用了该技术，利用这种技术来创造价值，创造自己独特的竞争优势。
最重要的是，企业要根据商业生态的变化，确定研发的节奏和旋律：何时、在何种产品上采用何种研发。“贸工技”的思路有其合理性，但这种思路更有其致命点：暂时的巨大成功使企业忘记这种策略有效性的“生命周期”，在贸易成功的狂喜中忘记了“工”，更忘记了“贸”，对市场气候的变化缺乏敏锐的感知，直至寒冬降临才如梦初醒。
与这些企业相反，在研发战略上被中国企业奉为楷模的三星，总是对自己眼下赚钱的产品会在某一天突然变成“枯木”有清醒的意识。在采摘果实的同时，寻找“种子”产业，培植“苗圃”产业。三星的近年来的成功并一直保持强劲的势头，最重要的原因是三星认为研发不只是研发部门的事情，而是公司整体战略的基本要素，研发管理本质上是战略管理。
因此，研发管理不只是从事研发的部门经理要关心的事情，而是企业的领导者和高管理人员的基本责任。能否成功地领导和管理研发活动，能否在巨大的研发投资与巨大的利润之间“飞夺卢定桥”，将决定一个企业的成败。
管理研发已成为领导者的基本责任
企业的领导者如何对企业的研发活动进行规划、监控、协调？这让我们想起一个比喻。
我们对计算机的显示器（监视器）早已司空见惯，以至于我们很难想象一台没有显示器的计算机。实际上，最初的计算机是没有显示器的。那时的计算机看上去就是一台不折不扣的机器。人向计算机输入指令，经过很长时间的运算，计算机将结果用纸带输出。让操作人员痛苦的是，机算机每次输出的结果可能会不一样，无法判断哪种结果是正确的。因此，要确定哪个结果是正确的，必须经过数次计算。计算机一般是不会出错的，出错的原因是人输入了错误的指令。问题是，操作人员是无法事先知道自己的输入是否出错。对于操作人员来说，由于没有监视器，计算机无异于一个暗箱。（不妨想象一台电脑的显示器损坏后我们操作计算机会有多难。）
后来，一个名叫恩格尔巴特的人把电脑从黑箱变成了“明箱”。雷达技术员出身的他很自然地想到，能不能发明一种可以监测计算机操作、运行的“雷达”来提高计算机的工作效率呢。于是他发明了计算机监视器。
在很多人看来，企业的研发活动就像是一台没有监视器的计算机。巨大的研发费用投进去，到底出现什么样的结果，我们无从知道。我们只能在一旁“静候佳音”，但在更多的时候，我们等来的却是“噩耗”。有调查表明，在产品开发中，七个概念中只有一个成功，有50%的新产品是失败的，有66%的CEO对他们的公司在新产品开发上的表现感到失望。
20世纪50年代末，IBM开始研发一种新的大型机s/360，历时5年，共花费50亿美元（美国研发原子弹的“曼哈顿计划”的总花费才29亿美元），相当于IBM4年的销售额，如果研发失败，IBM必定破产。1960年代，索尼研究单枪三束彩色显像管，历时7年才开发成功，而且其开发所消耗的资源几乎导致索尼的破产。
伟大的企业，常常是冒着破产的风险才获得其耐以称雄同行业的技术和产品的。如果这些企业在研发方向的选择以及对具体的研究和开发过程中无数关节上的任何一点出现实质性错误，这些企业就可能早就不复存在了。可以想象，如果在整个研发过程中没有良好的管理，听任研发像黑箱一样自动运行，那么这种对企业生死攸关的研发活动就无异于盲人骑瞎马、夜半临深池。
与企业的战略管理息息相关的第三代研发管理，说到底，就是运用种种规划、监控和协调手段，让研发成为相对可控的，即使出现危机也有相应的应急手段，让企业不至于沦为盲人，让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马，让企业远离深池或沼泽，给企业提供基本的方向感和驱动力。
而这，就是一个企业领导者的基本责任。
文章转自：MYPM