的认可，这样才会对需求的变更有成本的概念，能够慎重地对待需求的变更。
小的需求变更也要经过正规的需求管理流程，否则会积少成多。在实践中，人们往往不愿意为小的需求变更去执行正规的需求管理过程，认为降低了开发效率，浪费了时间。但正是由于这种观念才使需求逐渐变为不可控，最终导致项目的失败。
精确的需求与范围定义并不会阻止需求的变更。并非对需求定义得越细，就越能避免需求的渐变，这是两个层面的问题。太细的需求定义对需求渐变没有任何效果。因为需求的变化是永恒的，并非需求写细了，它就不会变化了。
注意沟通的技巧。实际情况是用户、开发者都认识到了上面的几点间题，但是由于需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方，因此，作为需求管理者，项目经理需要采用各种沟通技巧来使项目的各方各得其所。
（3）、项目收尾阶段的总结
能力的提高往往不是从成功的经验中来，而是从失败的教训中来。许多项目经理不注重经验教训总结和积累，即使在项目运作过程中碰得头破血流，也只是抱怨运气、环境和团队配合不好，很少系统地分析总结，或者不知道如何分析总结，以至于同样的问题反复出现。
事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。项目总结工作包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的变更等风险的应对措施的分析和总结，也包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。
3、需求变更的处理流程
需求变更既然不可避免，那么就必须有一套规范的处理流程。对于需求变更的处理流程应该分以下步骤：提出变更à变更评估à实施变更。
需求变更处理流程
因为现实世界的软件系统可能有不同的严格程度和复杂性，所以事先预言所有的相关需求是不可能的。系统原计划的操作环境会改变，用户的需求会改变，甚至系统的角色也有可能改变。实现和测试系统的行为可能导致对正解决的问题产生新的理解和洞察，这种新的认识就有可能导致需求变更。CMM提出“分配需求的变更被复审，并加入到软件项目中来”，其关键是在需求发生变更时，没有必要马上把这些变更付诸于软件开发工作之中。实际上，坚持把需求变更付诸开发努力，企业就会形成一种混乱且不稳定的氛围，进而严重破坏项目的控制和管理。需求管理关键过程试图通过把分配些变更付诸于软件开发工作之中。实际上，坚持把需求变更付诸开发努力，企业就会形成一种混乱且不稳定的氛围，进而严重破坏项目的控制和管理。需求管理关键过程试图通过把分配需求的变更囤积到可管理的组中，等到开发工作允许的时候再引人相应的方法，避免产生这种混乱的氛围。结果，需求管理创建了一个隔绝开发工作与所有真实的、潜在无序的、来自于客户的变更。这个缓冲器允许真实的变更被注意、记录、追踪，同时开发工作又不会因此而被扰乱。开发项目应该周期性地暂停来吸收最新的需求变更积累，此时，所有的计划、设计、行为都根据刚刚吸收的需求变更的影响进行更新。
需求变更的控制当然与项目管理范畴之外的纯技术因素息息相关，比如面向对象的分析、面向对象的设计、面向对象的编码方式等等。但所有技术的发展趋势都是一样，那就是为了使变更管理变得更容易，因此，不论在项目变更控制中采取什么方法、策略，对于项目本身的变化一定要时时洞悉，处处留意，只有这样才能从真正意义上对项目进行很好的变更控制。
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