因而维护费用,是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。
与此同时,软件供应商的服务能力也非常重要。软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等,也是企业在选型过程中,应该值得考虑的重要因素。并且,在具体实施时,要分步进行,先易后难。没有扎实的可行性研究和总体规划,切勿贸然行事。企业信息系统选型的负责人,一定要到这些企业实地考察,了解案例实施的成败得失,做到心中有数。另外,尤其值得一提的是,ERP用户目前主要集中在制造企业。总结多年来的经验教训,制造业企业在上信息系统时,选择合作伙伴是关键,采用ERP等商品化软件是重点。
有必要注意的是,企业在信息技术的帮助下,建立新的运行平台,改变既有的决策体系和执行体系,其影响是深刻而持久的。并且,要深刻认识到,企业信息化并不是计算机技术的简单应用,实际上,需要进行的是一种企业管理上的变革,更直接的表现,则在于重新进行业务流程重组。
需要强调的是,选型时,既要选好软件又要选好顾问服务和支持服务,无论多好的软件,如果没有经验丰富的顾问队伍来协助实施ERP,则ERP实施不可能成功,而且ERP是一项投资巨大的工程,使用后一直伴随着企业的管理与运作,不易更换,所以选择的软件供应商,要有强大的生命力,企业需要关注软件供应商的前途和企业管理战略。
另外,在实地考察时ERP开发商时,一定要有周密的准备,不能简单地当作一次学习取经的机会,更不能迷信典型用户的完美演示,而是要切实加以考察分析,因为,厂商一般都准备了软件功能模块说明书等宣传资料和软件演示,事实上,说明书中描述的理论概念居多,各家差异不大,而实际使用中,产品的差异远远大于说明书的差异。
与此同时,在选型时,还要应该考虑到厂商是否拥有完善的售后服务机制,及其可及时响应和满足企业各类及异地服务需求。需要注意的是,厂商开发产品的能力,与建立一个机制完善的售后服务团队的能力,是不同的,因此,厂商的服务承诺既要包括本地服务网点,也要包括远程支持能力,这是对厂商管理水平的考验。
对于第一次实施大规模ERP系统的企业来说,应该制定合理的、需要阶段性地实现的目标,而且必须认识到实施ERP最根本的成果,是把企业资源整合起来,以提高企业整体的管理水平和运作效率。可是,国内很多民营企业在导入ERP 时,目光短浅,生怕一旦要营销、业务部门,率先参与ERP,会导致业务衰退。其实这些企业,由于管理层素质低下,结果造成了他们在实施ERP系统中,固步自封、夜郎自大,最后还是翻了跟头,知道了“没有现代化管理,就没有了高端信息化系统成功实施”的痛。
此外,大多数企业由于没有充分认识到ERP项目的意义,只是投入少数人员组成项目小组,使项目小组在实施中,面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。营销、业务部门的充分参与使项目小组有足够的授权,不但可以使项目中问题的决策周期,大大缩短。
其实,要保证企业成功实施ERP,首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险,就不会注入足够的资源参与到项目中,不会投入足够的精力,参与到项目的各种重大问题的决策上。
总之,企业成功实施ERP,要从需求出发、抓住瓶颈、总体规划、分步实施。除了要考虑软件产品的价格外,还应重视咨询实施、售后服务的费用。必须说明的一点是,决不能采用价格一刀切的模式,将压价,作为选型的唯一手段,这样做的后果,势必增加项目的风险。必须重视现代企业管理模式的建立与优化调整,正确选择软件厂商与组织好实施队伍,技术基础工作和人员培训,必须同步落实。另外,ERP项目的实施监理,不容忽视。