第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。
第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。
如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。
为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太2003年十件大事之首。
方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系(IPD管理体系)，明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。
具体的IPD解决方案包括了以下7个方面的内容：
1)产品战略及规划 梳理核心战略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司价值创造网(VCW)；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。
2)研发组织结构 建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。
3)研发业务流程 建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程(概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段)、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程(业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理)。
4)薪酬及绩效管理 建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。
5)组织切换 进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。
6)流程切换 通过分步切换，实现IPD流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。
7)薪酬切换 通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。
变革中的两大难点
方太IPD项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。
难点之一：思想观念的转变
要在任何一家公司研发系统建立IPD模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。
在方太IPD项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。
在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限，实现PDT(产品开发团队)跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。
这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。
难点之二：组织和流程的切换
在方太IPD项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责