进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。
研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了IPD的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。
产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。
在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了KPI指标体系的设计。根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI指标体系。
变革的成效
方太研发管理体系引入IPD模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(简称PDT)和集成组合管理委员会(简称IPMT)，与他们相对应的两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。
根据IPD模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。
方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。
集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。
目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用，一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。
截止2004年11月30日，IPD项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：
1.人员效率提高：同时在线项目43项，比上年同期增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；
2.按时完成率提高：达到80%(误差：超过项目完成时间15天内)，而过去几乎没有按时完成的项目；
3.研发周期比2003年缩短45%：平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月，单个项目最长周期是12个月(SL01/SL02-原DH的项目)，最短的5个月(EH02)。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。
这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。
茅忠群
心得：过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有一定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。