;需要物业管理人员前期介入;而且还需要能与上述专业人员进行沟通协调并能整合他们思想的综合人才。简言之,这一工作既需要“专才”又需要“通才”。
然而目前房地产企业这种由专门职能部门来完成这项工作的操作模式其实存在着理念上的偏差,一方面,很难将上述的各种专业人才汇集在一个固定的部门(至少目前大多房地产企业做不到)。另一方面,房地产项目的个体性较强,对不同的项目由固定部门的人员来进行投资决策论证,显然其智力及能力结构不尽合理。
针对上述情况,笔者认为,房地产企业应成立“投资决策分析团队小组”来完成项目的投资决策分析工作。企业决策领导层在确定了公司战略投资意向后,可以任命一位高层管理人员作为未来项目的总负责人兼投资决策分析流程的总协调人。总协调人负责从各个不同职能部门抽调专业人才来组建团队,有些专业人员可考虑借助外部专家力量。同时总协调人可以任命一位具有较强业务能力和丰富实践经验的“综合人才”来负责投资决策工作的具体业务开展。“投资决策分析小组”要本着独立、自主、负责的精神,同时小组成员之间应及时沟通联系。“总协调人”与“业务主管”此时要督促小组成员相互沟通,凝聚团队内的关系。其工作模式可用图1表示。
2 投资决策分析流程运作模式分析
房地产项目投资决策是建立在企业战略目标和市场需求的基础上产生的,是一个由粗至细的复杂流程。投资决策分析流程重新构建具体如下:
2.1 初步投资意向的选择
“决策分析小组”要根据企业上层发展战略的要求,利用已有的搜集的信息资源,进行宏观区位分析、投资环境及市场状况总体分析,这一阶段主要是在国家、城市、区域的层次上进行,内容包括:政治、法律、经济、文化教育、自然条件、城市规划、基础设施等方面,对已经发生的或将要发生的重大事件或政策对房地产项目的影响,要作充分了解和估计,并对市场进行初步细分。
在完成上述分析后,决策小组可采用“头脑风暴法”并借助专家力量来选
重大事件或政策对房地产项目的影响,要作充分了解和估计,并对市场进行初步细分。
在完成上述分析后,决策小组可采用“头脑风暴法”并借助专家力量来选择几种(一般可选2～3种)区位与投资类型的组合,此阶段可以不急于马上就确定一种
种投资方案,因为即使该方案最后被论证可行,也并不能说明它就是最优方案。另外,在这一阶段主要是要充分发挥“决策分析小组”各成员的灵感、经验和直觉,对每一种投资方案的细节不必过多考虑,可留在后续工作中逐步细化。这一阶段输出的结果一般是几种初步的意向方案,如“在Ａ区位投资中档住宅”或“在Ｂ区位投资高级写字楼”等。
2.2 地块选择与项目的战略定位
就2.1步所得出的每一种组合所处的区域并结合考虑土地的可得性、规划许可等边界限制条件,选定1～2处具体地块进行分析,主要考虑的依据是该地块的交通、城市规划、土地取得的代价、拆迁安置的难度、基础设施的完备程度以及地质、水文、噪声、空气污染等因素。
在进行上述工作的同时,针对与具体地块及初步资类型相关的房地产供求状况进行调查,如供给量、有效需求量、空置量和空置率、相关房地产的价格、租金、经营收入、开发成本及费用、开发和经营的税金种类及支付标准和时间等。其中供给量应包括已完成项目、在建项目、已审批立项的项目、潜在的竞争项目以及预计它们投入市场的时间等。
通过上述的调查分析(包括第2.1步),“决策分析小组”经过分析论证,确定1～2处具体地块,并研究具体地块上开发项目的战略定位,明确每一投资方案的开发用途、规模、档次及锁定的目标市场等。在经过初步经济评价后,最终要落