键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量，价格控制计划，防止超耗和损失。二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、车辆的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置情况发生。在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率。防止机械车辆因固定费用高而利用率低发生亏损。
对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，要科学、合理地确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，用甲方对待我们施工单位的一系列管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、保函质保金的扣留等。严格为分包队伍代办材料、出租机械等费用扣还手续，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。目前，分包工程比例越来越大，管理不好，容易发生问题。上级单位，要加强对这部分工程的监督检查：一是要参与选择和审批协作队伍；二是要监督审查合同的内容，特别加强施工企业成本管理的思路是分包工程总量和价格；三是监督质量、进度和工程款的支付。项目部财务部门对分包工程要建立台账，按合同号、分包单位、工程总价及时记录结算情况。
4.加强施工现场管理。任何工程在实际施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人如何充分利用合同条款，在这些事项一旦发生时，及时与现场监理办理签认手续，取得索赔，是项目管理的一项重要工作，直接关系到项目效益的好坏。我们有一个项目，中标价除低24%,中标后分解测算，扣除上交税金和管理费用后要亏损。由于项目经理对施工和预算比较精通，施工中对设计变更，工程量增加等及时办理签认，最后，项目完工结果算价比中标价增加21%，加上认真做好项目成本分解、控制等工作,不仅完成了各项上交任务，而且利润率达3.1%，取得了好的效益。
加强工程进度和质量管理，争创精品工程，争取获得甲方大额补差奖励奖金和工程优质奖，也是增加项目收入的重要途径。我们有一项工程，一年中就得到优质工程奖460多万元，使项目效益大大提高。
5.施工中期的成本检查。中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算账再说明，施工中必须加强检查和分析，及时与目标比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体从两方面做好工作,一是要求项目部定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表，并对发生差异原因作出分析和说明；二是上级财务部门要定期（至少半年一次）对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：
（1） 项目部本级开支情况，按费用项目与计划比较差异。
（2）材料消耗情况，包括： ①采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压；②出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假；③赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。
（3）分包工程清算情况。 分包工程的结算价格，实为分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，也不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。
（4）各种往来款项情况和现金、银行存款