情况。 由于资金紧张和市场机制的不规范，在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生，有的借了现金或支票花了不报账，有的白条顶库存现金，有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此，进行成本检查时，这些方面不可忽视，防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。
（5）检查在建工程和预提、待摊费用情况。 有的项目部利用在建工程和预提、 待摊费用调节成本， 因此，成本检查时，对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单，核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度，是支队成本能否真实的基础。因此，支队必须加强对项目成本的检查，每季应对各项目成本情况进行综合分析，提出分析报告，使领导及时掌握各项目成本执行情况。
6.完工后的成本考核。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此,必须落实项目责任,做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：
①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准。没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。
②各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料,由项目部作价处理,损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。
③分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。
④清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。
通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生，在以上基础上，对项目责任成本进行考核，作出正确评价，按合同兑现奖惩。
7.各级管理费用的管理。项目部以上的管理机关，我们部队有支队、总队、指挥部三级，1997年开支的管理费占完成产值的9%,比公路一局多三个百分点。控制这部分费用开支,对单位经济效益有着十分重要的影响。经分析，管理费中开支大的主要是工资，差旅费和业务招待费，这3项开支占管理费开支总额的50%以上。要把管理费用开支降下来，应该做到以下几点：①总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。②精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。③控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。④对各项费用按费用性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。⑤对特殊性开支和较大数额开支，应会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到管理费用降低的目的。
8.一手抓成本，一手抓资金。困扰施工企业的有两大问题，一是任务，二是资金。没有任务千方百计找任务，有了任务愁资金，想尽办法找资金。造成施工企业资金紧张的原因是多方面的，客观因素很多，有标价低（收入减少）、各种保函、质保金（资金抵押）、完工工程价款结算滞后（通常达一个月以上）、建设单位拖欠工程款等。对资金问