控制办法等管理办法.这些管理办法应是责任到人,切实可行的具有较强操作性的办法,使项目的成本控制有法可依,有章可循,有据可查.项目成本实施的主体是项目组人员,项目经理是项目成本管理的领导,这样形成了1个以项目经理为核心的成本管理体系.对成本管理体系中的每个部门,每个人的工作职责和范围要进行明确的界定,遵循民主集中制,标准化,规范化的原则进行建立责权利相结合的成本管理模式和体制;对于每个项目,都要有成本控制的目标---项目预算,都要严格按照作WBS(工作任务分解),在落实任务的同时,也要落实完成任务的需要的成本预算,并且逐级负责,层层落实,使项目成本管理工作做到责权利无空白,无重叠,事事有人管,责任有人担,1切有章可循,有据可查,杜绝了推倭扯皮,使项目的成本管理工作形成1个完整的成本管理体系,同时用1定物质奖励去刺激,使每个人的工作,成本,和项目的效益挂钩,彻底打破过去那种干好干坏1个样,干多干少1个样的格局.调动职工的积极性和主动性,使大家共同为项目的成本管理献计献策.
2, 加强项目过程管理和监控
(1),有效项目成本估算和预算项目预算是项目分配资源的计划,也是控制的标准,在项目成本管理中具有重要作用,成本估算和预算是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算.项目估算要比公司日常成本估算复杂, 在实际工作中通常有3种成本估算方法：
1)自上而下估算：是1种自上而下的估算形式,项目经理利用以前类似的项目实际成本作为基本依据,通过经验作出判断项目整体成本和各个子任务的成本预算,此方法通常在项目的初期或信息不足时进行,需要项目经理的水平和经验较高
2)自下而上估算：将项目任务分解到最小单位工作包,通过对项目工作包进行详细的成本估算,然后通过各个成本汇总将结果累加起来得出项目总成本.由于项目相关人员都参与项目的预算,这种方法最为准确,同时避免预算争议,但是耗用管理成本相应增加.
3) 参数估算：是1种建模统计技术,如回归分析和学习曲线. 此方法需要数据的积累,根据同类项目的管理状况和成本数据,建立模型,在遇到同类项目可直接套用.
此3种方式可根据公司的实际情况和项目的特点使用1种或同时使用.另外有效的成本估算和预算涉及各方面的通力合作,需要项目有效的沟通.另外,即使最好的专家业不可能使预算和实际成本完全1致,因此项目应该预留1定的不可预见成本5%-10%,作为应急项目成本,同时预算制定之后,项目管理人员应该订出允许偏差得范围,例如5% 的偏差限度,确定成本控制的基准线.
(2),加入挣值管理和监控参数
挣值管理(Earned Value Management,EMV)是综合了项目范围,进度计划和资源,测量项目绩效的1种方法.它比较计划工作量,实际挣得多少与实际花费成本,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划.要进行挣值管理,必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV) ,挣值(EV)和实际成本(AC)中的相互关系,以及完工预算(BAC),完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)中相互关系.偏差分析如下：当成本偏差(CV)>0,表明成本节约;反之,当CV0,表明进度超前;反之,当SV<0,表明进度滞后.
挣值管理也离不开偏差管理.偏差=计划-实际
监控参数有累计实际成本,累计盈余量,累计预算成本
3,从质量成本,工期成本,资金成本,风险成本管理上要效益
1)对软件企业而言,产品质量并非越高越好,超过合理水平时,属于质量过剩.无论是质量不足或过剩,都会造成质量成本的增加,都要通过质量成本管理加以调整