略对项目的影响很大，项目运行常常会受到上层系统的强烈干预。
(5)项目组织易受到相关部门不同程度的影响，如政府行政主管部门、质检部门、环保部门等。它们可按有关法律、法规政策、公共准则对项目进行不同程度的干预，当然也可能由于某些个人因素的影响，存在一些不合理的干预。
(6)项目组织有高度的弹性、可变性。项目组织的这一特点与企业组织刚性大，结构不易变动，运行稳定的特点刚好相反。许多项目因不同的项目组织策略或实施计划，而采用不同的项目组织形式，项目组织成员也会随项目开始和任务承接而进入项目组织，随项目结束和任务完成而退出项目组织。
(7)项目组织没有固定的组织文化。项目的一次性和项目组织的可变性的特点，使藉此奶难像企业组织一样建立自己的组织文化。这给项目的实施与管理带来很大的困难。
(8)另外，项目组织有自身的结构，有多种形式的组织关系，通常有如下几种关系：
1)专业与行政的关系。这与企业肉摊组织关系是相同的，上下之间为专业与行政的领导与被领导的关系。在企业内部的项目组织中，这种组织关系是一种主要的形式。
2)合同关系。复杂的项目组织是由许多不同隶属关系、不同经济利益、不同组织文化、不同区域、不同地域的单位构成，它们之间以合同作为组织关系联系的纽带，合同的签订和结束，表示组织关系的建立和脱离，所以项目的合同体系与项目的组织结构有很大程度的一致性。由合同关系确定的项目组织，他们的任务、工作范围、经济上的责权利关系和行为准则等由合同具体规定。虽然同与某些项目管理者（如监理工程师由业主委托）没有合同关系，但他们的责任和权利也有明确的划分，行为准则仍由管理合同和承包合同来限定。
从房地产项目组织运行和管理体制来看，合同是十分重要的。在一个市场经济体制比较完善的条件下，房地产项目管理者必须通过合同作为必要的手段来运作项目。如果遇到问题，先通过合同、法律、经济手段来解决问题，而不要先采用行政手段解决有关问题。
除了合同关系之外，项目参与者在项目实施前，通常还要订立管理规范与行为准则，保证项目各参与者在项目实施过程中能更好 地进行相互协调、沟通，保证项目管理者能更有效地控制项目，顺利完成项目总目标。