竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
二、 A公司绩效计划制定过程中的问题分析
A公司为什么会导致各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢?在哪些环节出了问题?经过分析，我们认为有以下几个原因：
1. 公司总体绩效目标不明确。
2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。
3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。
4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称(HR部门对业务不精通)，各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。
绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。
三、 研发绩效计划阶段各个相关部门的工作
通过上面的分析，我们看到，正是因为A公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清导致了绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应当做的工作。那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢?
1. 人力资源部门(绩效管理)
* 在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。
* 制定并宣传公司绩效管理政策(包括研发部门)，和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库和KPI字典。公司和各个部门在确定KPI的时候，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。
* 在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。
* 帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操作。