* 处理绩效管理制定实施过程中的投诉。
* 持续改进绩效管理制度。
2. 公司总裁(CEO/总经理/执行副总)
* 参与制定、并发布公司绩效管理制度。
* 是绩效管理制度实施的发动机，其态度和意识决定了整个公司绩效工作的最终效果。
* 制定公司整体绩效计划和目标，相关部门参与。
* 将公司整体目标按照规范的方法(绩效管理部门协助)分解到直接下属(各个部门)，这项工作不能授权，必须亲自抓。保证各直接下属要充分参与。绩效计划要系统，目标要有一定的挑战性。
* 解决目标制定、下达过程中的冲突，亲自深入了解冲突的原因。
* 确保跨部门指标得到落实，避免跨部门工作被相关部门相互推诿。
* 明确承诺为达成绩效计划需要提供的资源。
3. 部门经理、团队经理
* 是绩效管理制度承上启下的关键。
* 积极参与绩效管理制度的制定。
* 和上级一起制定本部门绩效计划，计划执行过程中，和主管保持沟通。
* 负责绩效管理制度在本体系、本部门或团队内部的推行，必要时，指定专人和公司绩效管理部门配合。
* 和下属一起制定绩效计划，辅导员工达成目的，对员工实施考核(而不是推给公司绩效管理部门或者接口人)，并部分负责考核结果的应用。
* 将绩效计划和帮助员工成长结合起来，从而将绩效管理做为帮助员工成长、实现员工职业规划和实现本部门目标的工具。
* 向下属承诺达成目标需要提供的资源。
* 负责职责范围内冲突的解决。
4. 研发人员
* 了解相关绩效管理制度。
* 正确认识绩效管理的作用。绩效管理不是公司用来约束和考核自己的工具，而是扫除绩效达成过程中障碍、帮助自己成长的利器。
* 积极参与本人绩效计划的制定，把绩效计划做为实现个人职业规划的工具，并将其和日常工作结合起来。
* 完成绩效计划中的相关工作，发现问题时，和主管积极沟通。
四、 如何在研发绩效计划制定阶段激励研发人员
提到激励，想到的往往是通过考核，用考核结果与薪酬挂钩来激励员工。不过，对于研发人员，我们认为在整个绩效管理过程中实施激励更加有效。实际操作的要点是要根据不同研发人员的需求动机，在绩效管理过程的不同阶段，选择不同的方法来激励员工，下面重点讨论在绩效计划阶段如何激励研发人员。
在绩效计划阶段，公司战略目标和年度计划通过层层分解，直到个人绩效/工作计划。绩效管理往往和目标管理结合使用，使得绩效计划制定成为有效绩效管理的基础。没有绩效计划的绩效管理无法对员工产生牵引，无法做到公司绩效的持续提高，无法建立市场导向的研发文化。
在这个阶段，让员工参与绩效计划的制定，确切知道所从事工作对公司战略目标和年度计划实现的贡献，会增加工作的方向感和成就感。尤其对有很强成就和目标导向的员工来说，参与制定计划的过程本身就是一种激励。员工参与计划工作的另一个好处是可以提高员工管理能力，培养公司的后备管理力量，尤其对哪些有意愿往管理方向发展的研发人员。
针对没有计划制定经验的员工和技术导向明显的员工，可以由主管草拟出计划框架，交给员工细化，细化后双方进一步讨论达成共识。对于有经验的员工，可以给出公司、部门和组织目标，由员工自己制定绩效计划，主管认可后实施。在计划阶段，主管和员工之间的沟通和交流非常重要，通过交流，解决下属工作中可能遇到的困难，传递对员工的期望和要求，就目标达成共识，绩效计划得以实现的可能性会增加。可惜的是，管理实践中的这个环节，很多主管只是单方面宣布绩效计划(或者绩效计划不明确，甚至根本没有绩