现在的商业竞争越来越激烈，新的市场竞争提出了新的开发的要求：产品开发的周期越来越短，器件采购的复杂度大大增加，市场开发制造部门的联系越来越紧密……单纯职能型研发部已经不能够很好的胜任已经很难很好的适应。企业的兴亡时时跟随着产品的兴亡发展，企业的新产品开发部门责任重大。而这里的新产品开发责任不能单单只落在研发部，这需要一种更合适的研发模式——集成的跨部门紧密合作的研发模式。
许多企业认识到这种要求，逐步建立了新型的研发模式，比如集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）。但是在实际的运行当中，他们发现很难科学系统的评价这个系统，具体的说是很难科学系统评价出参与这一新型开发模式的各个部门的实际业绩。如果不科学细致评价出这些参与部门的实际业绩，可能导致这一新型开发模式的推行受阻，甚至流产。这就引出了——研发管理当中的跨部门考核。
笔者经过多家企业研发咨询实践，认为可以通过以下几个方面加强跨部门考核：
一、明确跨部门考核的原则
绩效管理有许多通用的原则，比如公平原则、公正原则、公开原则、客观原则、量化原则等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则。这里需要强调的是必须从更高层次来看待IPD流程和流程中的各个相关部门，而不是部门的角度看问题，必须系统的看问题。我们推荐：责任结果导向原则、团队原则。
责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路，导致考核效果不理想。
团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！
二、高效的结构化的产品开发流程转贴于：中国项目管理资源网
高效的研发体系需要有一个高效的研发流程。产品开发是一个过程，市场机遇和技术等投入项目汇集在这个过程里，其结果是产品。这个过程是可以被定义、构架及管理的。开发项目之间都有其共性，并且象任何过程一样，是可以不断改进的。产品开发是一个过程。它主要将眼光放在顾客的需求和需要上，并把这种需求和需要与公司的技术与技能结合起来，然后把机遇转化为产品。通常，对一个公司开发的所有产品来说，其过程都是相似的。
这种相似性使得产品开发过程可以进行规范、定义和管理。与其它商业过程一样，你可以设计一个高水平的过程，这样，就不需要每个项目小组再制定自己的过程。然后，就可以投资来改进过程，使所有项目都能从中受益。最好的实践经验可以应用于许多公司，而产品开发的总结构可根据每个公司的具体情况具体分别予以制定。
很多公司制定了产品开发流程，但它们的流程只是一些功能流程（如硬件开发流程、测试流程）的集合，而缺乏一个联合了所有的职能部门的集成的总体流程，这就象作战时缺乏总体的“作战地图”和“作战方案”，导致项目组如何开展工作，各部门如何参与到产品开发过程中缺乏统一部署和安排，只能到时候各行其是。流程层次不清、不够规范、不具体、不细化、
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