操作性不强等结构化不足的问题在国内企业中也非常突出，加之跨部门协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部门墙”林立的情景下运行艰难、接口不畅、漏洞百出。这种结构不一致、层次不清晰的流程会导致跨部门缺乏统一的基础，会引起巨大争议。
三、明确跨部门职责
很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。
在产品开发项目组织实践中，核心小组法被证明是一种高效的项目组织方法，是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体做出决策。高层决策团队则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与决策团队签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。
PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。
PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。
四、建立科学的跨部门指标体系
明确了跨部门考核的整体性原则和结构化的流程、部门（角色）详细具体的职责之后，我们可以开始进行具体的考核指标的设计。这时的关键点不在于跨部门指标本身，而是PDT应该承担的总体指标，也就是对新产品成功应该承担的指标。这些衡量新产品成功指标是衡量公司整体开发能力的指标，不是单纯研发部可以实现的，是整体设计研发的所有部门共同努力的结果。
在企业实践中，很多企业在设计跨部门指标时往往注意了各部门本身应该承担的职责和指标，比如销售部只承担销售指标、采购部承担采购指标，忽略了部门共同应该承担的职责和指标。以至于新产品开发过程中需要采购、制造、销售等部门配合的工作无法落实。研发部门常常为需要采购、制造、销售等部门的配合而大声呼喊，而这些部门由于考核指标的制约而爱莫能助。因此，需要打破“部门墙”，将新产品开发的整体指标分解到相关各个部门，保证新产品开发的顺利进行。
这些有助于打破“部门墙”的新产品开发的整体指标有：新产品销售额、新产品毛利、新产品毛利率、开发费用与收入的比例……这是企业部门的共同责任，必须共同承担。
在PDT的总体指标的基础上再考虑各个部门的指标：转贴于：中国项目管理资源网
1. 营销部门KPI：新产品销售量、新产品利润率、需求的准确性
2. 采购部门KPI：设备采购计划完成率、零部件的采购计划完成率
3. 试制部门KPI：自制零件加工合格率、试制的计划完成率
4. 研发部门KPI：新产品开发周期、开发计划完成率
这样，通过整体性的指标的牵引和各个部门的指标详细设计，可以取得比较好的考核效果，使各个部门关注新产品开发的流程过程和结果，齐心协力将新产品更快推向市场，获得更好的成功。
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