应商提出增加功能，一定要严格考察该功能模块的重要性、紧迫性、成本及开发难度等。
协同、监督信息系统供应商，防范实施风险
所谓实施风险，即施工企业在信息化系统建设过程，由于自身原因或者与信息系统提供商合作过程中产生的风险。
实施风险产生的诱因如下：
没有做到“一把手工程”。此处的“一把手”不是董事长或总经理等某个人，而是领导集体，如果仅有最高领导层重视，下面的领导执行不力，信息化建设同样搞不好。
业务单元未能标准化。由于施工企业本身标准化工作也做的不够好，各部门之间标准接口不一致，工程的很多指标未能量化，工作随意性大。
业务流程未能规范化。由于项目经理的管理方式和能力的差异，施工企业各项目部往往会出现同一个企业内相同的业务流程具体运作方式不同的现象，这给企业信息化工作带来了一定风险，如果在企业级也未曾作明确规定，往往开发风险也就很大了。
放手给信息系统提供商自己去干的一边倒工程。很多施工企业由于自身业务繁忙，往往在合同签订初期建立了信息化联合小组，但却未实际参与信息化建设，也未能及时有效的监控供应商的项目质量与进度。
信息系统测试合格但上线艰难。很多信息系统在系统提供商运行的测试环境中功能完备，运行良好，但上线后，项目数据有错误，工程业务计算、计量方式不统一等诸多问题会接踵而来。
防范实施风险的措施有：
建立真正的“一把手工程”。此处“一把手”一定要是一个领导集体，包括各个职能部门的领导。这个领导集体的主要作用就是减少信息化进程中阻力，并严格规范各部门的信息化职责，确保信息化开发进度及质量。
确保业务单元信息标准化。信息化工作的首要任务就是充分发动职能部门及各运营实体，将涉及的业务信息来源统一，名称统一，记录格式统一，要求标准统一，然后对这些业务信息按照信息系统建设的要求规范。这个规范内容包括编码规则、编码范围、原始数据拆分办法、不同部门数据间的接口等细则。
规范业务流程，再做必要优化。业务流程的规范化过程包括：一是遍历业务工作的各个环节；二是理清内容，包括信息传递的流程、相关人员的职责以及如何控制关键点等等；三是以需求为导向，以信息传递为线索，以业务一体化管理为指导思想，对原有流程进行完善与优化。
积极协同、监督信息系统供应商。合同签订后，施工企业要与信息系统供应商成立项目联合小组，共同制定项目各阶段里程碑、工作内容、成果展现形式、必要文档，并积极配合供应商完成企业需求调研、项目规划、模块功能细化等诸多工作，帮助他们排除实施工作中由于信息不完全、信息不对称而造成的风险。
同时，审核供应商在项目计划中规定每个里程碑所提交的工作内容；针对发现的问题查找深层次原因；针对供应商提出的项目变更做全面评估；针对企业自己提出的合理变更要与供应商共同讨论执行细则。
细化落实制度，防范应用风险
所谓管理应用风险，即企业引入信息化后不能与企业当下的管理能力、业务流程相适应带来的各种潜在风险
应用风险具体表现为：转贴于：中国项目管理资源网
信息化管理模式与企业管理模式不匹配。很多施工企业的管理方式都没有达到精细化，管理能力相对制造行业有一定的差距，加上施工企业的管理重点往往是项目管理，企业实施信息化后，如何帮助建立完善的企业级的多项目管理、项目部级多现场管理体系尤为显得重要。
很多施工企业上马信息化后，往往会在项目部出现“水土不服”的情况。信息化所要求提供的数据，要求执行的流程与项目部管理模式不一样，而很多项目部由于工期紧，人员少等客观因素，