管理实践引入公司。采用访谈、研讨及问卷调查等方式收集有关变革方面的数据，了解目前存在的问题，确定要集中解决的问题，还要了解变革所将要遇到的主要阻力在哪里。特别重要的一点是在变革准备阶段要了解谁是变革的关键影响人，并且要了解他们对变革所持的态度。针对了解到的情况，可以作一些有针对性的准备。
2、获得关键人物的支持
在确定了谁是关键影响人后，就要让这些人对变革的意义有透切的理解，而且要让他们知道自己在变革中扮演什么角色，并获得他们对变革的支持。很关键的一点是让这些人亲自参与进来，在研发管理变革的三个重要阶段的里程碑上要做出一些重要的指示。根据杰华研发咨询多年成功的研发管理变革咨询经验，公司最高领导层对项目的重视程度决定了最终变革项目的成功。我们曾经咨询的某大型IT公司，总裁非常重视该项目，要求公司的高层领导去参与产品开发流程重整，自己去亲自去参与，有的高级干部因为没有做到而被解职，所以该项目最后实施效果非常好，产品开发的周期累计缩短了45％。获得关键人物对变革的真正支持非常重要，这一点再怎么强调都不过分。大量失败的项目的主要原因是关键人物没有真正参与进来。
3、团队建设与沟通
任何变革要想持续地对公司的发展发挥持久的积极性影响，就必须倡导与之对应的企业文化。对一个新的团队，团队成员可能来自的部门不一样，思考问题的取向不一样，个人的风格也有很大差导，如有的人很内向，有的人很外向，有的人喜欢埋头专心解决问题，有的人更喜欢沟通，这就要想办法让这些有着很大差异的成员在一起融洽地工作，发挥成员间互补的作用，使整个团队运作高效。因此，在挑选团队成员时就要制定适当的标准，可以从拥有的专门技术、先前所在组织及其同事的评价、实际解决问题的能力、合作能力、群组决策能力等方面综合考虑，目标是使整个团队最合理地搭配，使每个成员在团队中都能围绕团队目标充分发挥自己的才能。在挑选了适当的成员后，就要制定团队的规章制度，包括团队整体目标、团队定期活动制度、冲突处理原则、单个角色及其职责等内容。团队规章制度要在团队组建后马上着手制定，随着团队的发展，规章制度可以根据实际情况做出适当修改。
在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过份沟通也不要沟通不足。要提醒的一点是为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能创造好的气氛。
4、流程和组织的重设计
研发管理变革中非常重要的一点是要打破部门之间的壁垒，按照角色来设计公司产品开发的端到端的流程体系，对员工的角色进行详细定义，根据流程来完成未来组织的设计。组织和职责重设计中关键的一点是明确职责，任何组织和职责的重新设计都要牵涉到流程、文化、绩效管理和考评系统、职责及组织结构这些方面的因素，要重视这些要素的平衡，使他们能正常工作。
5、贯穿变革全流程的培训和学习 转贴于：中国项目管理资源网
要改变一个人的工作习惯是非常困难的一项工作，需要持续不断的培训、学习，有时甚至要上管理手段，通过绩效的管理来实施。尤其是在变革开始前及时地进行相关培训是非常有效的。培训要集中在方法论、流程、组织这几个方面。在方法论的培训中要能够融会贯通，总结和吸收别人失败的教训和成功的经验；在流程培训中，要理解与新业务流程相关的业务实践及操作原则；在组织培训中，要理解并接受新的角色及职责，最终保证研发管理的变革能够真正落地。