兼职担任“关系经理”。他的职责是在研究部门和产品部门之间建立桥梁，负责保证与产品部门间的通畅交流。每年底，产品部门会对这位关系经理打分，以衡量他是否给产品部门做出了贡献。
第二，金融系统也是为了保证研究部门与产品部门的联系。研究中心每年会得到来自总部的研究经费，称之为基本费用，主要用于基础研究。另外，研究中心有大量与产品部门合作的项目，能直接从不同的产品部门得到投资。按照规定，产品部门每投入1块钱，研究部也会从基本费用里拿出一块钱，加起来一起投入到与产品部门合作的项目中去。这一做法提升了产品部门与研究部门的合作积极性，因为他们得到了50%的资金。
第三，考核系统把长期研究和短期贡献相结合，对研究人员进行考核。如果探索性研究做得不错，研究中心会给自己加分。同时，研究中心每年年底会得到来自产品部门的评分，以考核是否给产品部门做出了贡献。这个综合评分直接影响每个人的薪酬。
研发中心试图以这种考核系统来促进正确的行为方式，在研究的“前瞻性”和“市场化”间达到平衡。
打通全球研发网络
IBM在全球有八个研究中心和五个分管科技、服务、系统、软件和存储研究的副总裁。这五个副总裁将协调八大研究中心间没有重复的研究。同时，各大研究中心的技术主管(比如中国研究中心副主任李实恭博士)，将与全球研发部总裁和五个副总裁一起，对研究中心的方向做出规划，保证每一个实验室有自己的一个独特方向。
IT业的许多跨国公司都进行了研发的国际网络化，但随着一个企业地理分散的研发活动的增多，管理协调的复杂性成为非常突出的问题。一般而言，由于研发分支机构和总部之间的认知偏差、信息沟通存在分歧，企业的全球研发网络内存在诸多影响运行效率的矛盾。
IBM公司构建了一套管理协调战略系统：在组织上，所有的基础研究所均在公司最高层——科技和生产高级副总裁的直接管理之下。研究所之间是网络间的节点即平行协作关系，这样既保证了研发战略部门之间的协作效率，又能够在公司内对其进行统一管理和部署，防止研发资源的暴露。应用研究所则分别由各自所在东道国的IBM公司管理，以配合这些公司满足市场需求、成本要求和技术水平标准，而各应用研究所的产品开发方针和具体计划则要求和公司整体的市场竞争战略保持一体化。
因而，从IBM的整个管理协调的组织来看，基本原则是高端的，作为公司创新和竞争力源泉的研发部门直接由公司总部控制；而具体的产品开发则趋向于分散管理，各研究所之间的技术协调依赖于研发的国际——网络化的整合性。
此外，保持整合性要求网络中的各主体及成员之间目标的一致性，其间的联系——正式的和非正式的也是必不可少的。IBM主要是依靠以下多种渠道实现信息沟通和交流：一是确立英语为公司共同语言，便于成员交流，也有利于从全球搜集和获得信息；二是成立专门委员会，为研发部门的主要和特殊人员在公司内部提供跨部门、跨地区的见面交流平台，可以就某些关键问题进行讨论；三是配合研发网络建立信息技术基础设施，为各主体及成员提供电子邮件服务、共享数据库和远程登录技术，使全球30多万雇员能够共享电话本、图书室等公司信息库，大大提高了跨国研发流程的效率。 转贴于：http://www.leadge.com
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