指标。成本偏差=实际成本-计划成本；成本偏差率=（成本偏差／计划成本）×100%；利润=已完工程价格—实际成本。在各个成本要素中，分部工程成本、总工程成本的比较分析都可以采用偏差和偏差率指标，它们较好地反映偏差的程度，通过偏差分析能控制项目费用。
对承包商来说存在三种成本数据：（1）分项工程成本数据。包括：该分项工程的直接费，即直接在该分项工程上消耗的实际人工、材料、机械台班费；外包费用支付额。（2）整个工程的成本数据。包括：工程直接费即各分项人工工资、材料费、机械费及外包费用之和；工地管理费核算即由工地管理费开支范围内的各种账单、工资单、设备清单、费用凭证等；分摊的经营管理费用即企业总部的各项开支分摊费；而整个工程的实际利润是已完成的工程合同价与实际总成本之差。（3）企业成本数据。企业成本数据是各个工程的人工费、材料费、机械费、外包费用、工地管理费之和，即工程工地总成本。再核算企业经营费用（总部管理费）即企业会计核算的资料，如费用凭证，会计报表，账目等得到，并将它分摊给各个工程，同样可以核算企业实现的利润。
2.4成本核算与施工图预算控制法
实际成本核算过程主要有：
（1）记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量；
（2）本期内工程完成状况的量度、工程工地管理费及总管理费开支的汇总、核算和分摊；
（3）各分项工程以及总工程的各个费用项目核算及盈亏核算，提出工程成本核算报表。成本开支监督主要包括：（1）落实成本目标，既要落实分项工程及项目单元的成本目标，又要落实资源的消耗和工作效率指标；（2）各种费用开支审查和批准；（3）签订各种外包合同（如劳务供应、工程分包、材料供应、设备租赁等）时，在合同价方面进行严格控制。在施工项目成本控制中，可按施工图预算，实现“以收定支”或“量入为出”，具体的处理方法是实行人工费、材料费、施工机械使用费的三大控制。
3成本趋向预测
成本动态控制是通过网络进行的，通过工程量、实施方案、逻辑次序、进度等的修改，对项目成本模型中工期和成本等风险因素进行后期成本趋向预测，通常按照下列途径进行：
（1）以到本期末的实际工期和实际成本状况为基点，用表列出每一期的实际完成成本值，作出项目实际成本——工期曲线，并与计划成本模型进行对比；如图 1 所示。
（2）以近期实施方案、工资效率、经济环境为依据，对后期工程进行成本预算。如考虑采取加速措施，对人力、物力、施工过程、费用进行调整。
（3）对后期计划的调整，以目前的工期和实际成本为基点根据工期和成本的关系作后期的成本计划并预测不同方案的结果状态。
从图 1 中可以看出，成本趋向预测很重要，到了前锋期其主要活动拖延，如果采取加速措施（A方案），则工期按计划完成，但由于增加了资源投入，成本增加了 15%；若不采取任何措施（B 方案），仍按计划进行，最后工期延长 10%，成本增加 8%。管理者具体采取何种措施，则必须经过比较择优选用。
4成本超支的原因分析及降低成本措施
4.1成本超支的原因分析
成本超支的原因很多，通过对工程项目成本超支的分析，主要有以下几种原因：
（1）宏观原因即总工期拖延，物价上涨，功能与建设标准的提高，工作量大幅度增加等；
（2）微观原因即分项工程效率低，工序混乱，局部返工等；
（3）内部原因即管理失误，权责不明，不协调，采购了劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，事故、返工等；
（4）外部原因即上级、业主的干扰，设计的修改，阴雨天气，不可抗力事件，其他风险等。