这里有如下因素要剔除：
①不正常原因造成的成本损失，如返工、窝工、工程停工。
②由于价格原因(如材料涨价、工资提高)造成的成本的增加。
③考虑实际工程量，工程(工作)范围的变化造成的影响。
三．进度控制和工期控制
工期和进度是两个既互相联系，又有区别的概念。
由工期计划可以得到各项目单元的计划工期的各个时间参数。它分别表示各层次的项目单元(包括整个项目)的持续时间、开始和结束时间、容许的变动余地(时差)等。它们作为项目的目标之一。
工期控制的目的是使工程实施活动与上述工期计划在时间上吻合，即保证各工程活动按计划及时开工、按时完成，保证总工期不推迟。
进度控制的总目标与工期控制是一致的，但控制过程中它不仅追求时间上的吻合，而且还追求在一定的时间内工作量的完成程度(劳动效率和劳动成果)或消耗的一致性。
1．工期常常作为进度的一个指标，它在表示进度计划及其完成情况时有重要作用，所以进度控制首先表现为工期控制，有效的工期控制才能达到有效的进度控制，但仅用工期表达进度会产生误导。
2．进度的拖延最终一定会表现为工期的拖延。
3．对进度的调整常常表现为对工期的调整，为加快进度，改变施工次序，增加资源投入，则意味着通过采取措施使总工期提前。
所以本章的重点还是放在对工期控制的描述上。
四、进度控制的过程
1．采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按计划及时开始，在工程过程中记录各工程活动的开始和结束时间及完成程度。
2．在各控制期末(如月末、季末，一个工程阶段结束)将各活动的完成程度与计划对比，确定整个项目的完成程度，并结合工期、生产成果、劳动效率、消耗等指标，评价项目进度状况，分析其中的问题， 找 出 哪 些 地 方 需 要 采 取 纠 正 措 施 。
3．对下期工作作出安排，对一些已开始，但尚未结束的项目单元的剩余时间作估算，提出调整进度的措施，根据已完成状况作新的安排和计划，调整网络(如变更逻辑关系，延长／缩短持续时间，增加新的活动等)，重新进行网络分析，预测新的工期状况。
4．对调整措施和新计划作出评审，分析调整措施的效果，分析新的工期是否符合目标要求。
第二节 实际工期和进度的表达
一、工作包的实际工期和进度的表达
进度控制的对象是各个层次的项目单元，而最低层次的工作包是主要对象，有时进度控制还要细到具体的网络计划中的工程活动。有效的进度控制必须能迅速且正确地在项目参加者(工程小组、分包商、供应商等)的工作岗位上反映如下进度信息：
1．项目正式开始后，必须监控项目的进度以确保每项活动按计划进行，掌握各工作包(或工程活动)的实际工期信息，如实际开始时间，记录并报告工期受到的影响及原因。这些必须明确反映在工作包的信息卡(报告)上。
2．工作包(或工程活动)所达到的实际状态，即完成程度和已消耗的资源。在项目控制期末(一般为月底)对各工作包的实施状况、完成程度、资源消耗量进行统计。
在这时，如果一个工程活动已完成或未开始，则很好办：已完成的进度为100％，未开始的为0％；但这时必然有许多工程活动已开始但尚未完成。这时为了便于比较精确地进行进度控制和成本核算，必须定义它的完成程度。通常有如下几种定义模式：
(l)0％一100％，即开始后完成前一直为“0”，直到完成才为100％，这是一种比较悲观的反映。
(2)50％一50％，一经开始则认为已完成50％，直到完成前，完成后才为100％。
(3)按实物工作量或成本消耗，劳动消耗所占的比例，即按已完成的工作量占总计划工作量的比例计算。
(4)按已消耗工期与计划工期(持续时间)的
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