2、追求表面的项目收益
简单地说，就是希望以买白菜的价格买软件，可以从如下两个方面体会
①对软件的投入太低。购买eHR软件的价格甚至比eHR项目里的硬件的价格还低， 导致软件供应商的利润太低，对于有定制开发的eHR项目而言，这个影响是非常致命的，此时软件供应商会出于利润的考虑，可能会在功能、性能、服务等方面难以做到让客户满意的程度，因此可能出现双输的结局。
②需求无休止。购买软件后喜欢提需求，不管需求分析中有没有，也不管自己提出的需求是否决了自己以前提的需求，甚至比较过分的是实在想不出了，就找一些资料整理出一份需求来，总而言之，生怕自己吃亏，让软件供应商赚了钱。
出现这种情况我觉得应该有如下原因：
①对人力资源管理的重要性认识不够，把人力资源管理局限于日常的人事管理，因此没有考虑到投入必要的成本。
②对eHR软件的重要性认识不够。eHR软件不是唾手可得的一样东西，它渗透有许多先进的管理理念，是我们工作中一个不可缺少的一个工具，一个合格的数据分析伙伴。我们应该意识到，通过这个软件，我们打开了通向HR管理专家的窗户。
③对软件的价值认识不全面。购买了一个HR软件，不是购买了未来几年内的一个工具，而是找到未来多年内伴随着公司发展成长的一个伙伴。当人力资源管理的理念、水平不断提高时，可以和供应商以服务的形式不断将之吸收进来。当公司出现制度变化或者转型时也无须担心被抛弃。
④对人力资源管理的认识不充分，没有分清主次，因此让eHR软件承载了过多的内容，使得项目实施偏离了预定目标，因此无法顺利进行。
3、项目的重视程度和配合不够
一般来说，上一个项目时公司都是比较重视的，问题在于这个重视是否能够体现出来。对于项目而言，配合是相当重要的，以下几个方面中一个做不到位，项目的进度控制就是一句空话
①领导的参与与推动：人力资源项目的实施过程实际上也是企业人力资源管理流程的一个梳理、完善、固化过程，在此期间，没有领导的配合，特别是领导的有效支持，项目实施是不可能顺利进行的。
②需求的确认：项目中有相当多的定制部分，主体的需求可以在签订合同前的调研期间确定，但是具体细节只能在项目实施期间逐渐确认，项目的开发和实施也随之跟进。这之中就需要人力资源部能够整理出目前所实施的各种管理制度，对于要完善的管理流程也能比较清晰的掌握。
③IT技术的支持：即我们在eHR项目组里能够配备有一位一定计算机技能而又比较了解人力资源管理的员工。IT员工能够对功能的确认（即需求的实现）、系统的操作培训起到较好的推进作用。eHR项目的开发和实施人员一般都有比较丰富的经验，但是并不能够很快完全了解我们人力资源管理的所有政策制度和操作模式，因而有时就难以做出令客户满意的系统，IT员工此时就能拓宽双方的交流渠道和实现途径，从而达到比较理想的效果。一般来说，我们所在部门员工的计算机技能并不算高，大多只能经过多次培训后操作各自的业务模块，对系统管理等复杂功能就无能为力，IT员工参与后一是可以承担系统管理员的责任，二是可以配合项目实施人员加强对人力资源部员工的培训工作。
④试运行。HR系统的试运行牵涉到公司的方方面面，而项目的开发人员和实施人员是无法直接进行这个工作的，因此必须由人力资源部在公司领导的支持下组织必要的力量来推动。
⑤与其它系统的集成。人力资源系统是公司所有IT信息系统的基础数据，同时eHR的绩效、薪酬、分析决策系统又会引用到其它系统的数据，因此需要对此投入必要的资源以实现系统的集成，包括门户网站等等
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