S）是一个非常重要的编码。不仅在计划编制中需要建立WBS，它起着确定工作范围、确定计划控制深度的作用。在费用管理上，也需要对工程费用进行自上而下的分解，把费用分摊到各个WBS上，然后在工程执行过程中进行自下而上的汇总，统计到各个WBS的不同级别，然后进行分析判断。在绩效评价方面，WBS也是进行计算赢得值的基本单元。在确定职责划分时，必须把WBS和OBS建立一一对应的关系，做到职责清楚。工作产品及文档的分配最小单元也是WBS。
三、建立WBS的原则：
应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理者的要求进行，其基本原则是：
1、 应在各层次上保证项目内容的完整性，不能遗漏任何必要的组成部分。
2、 一个项目单元只能从属于某一上层单元，不能同时属于两个上层单元。
3、 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
4、 应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响。
5、 能够符合项目目标管理的要求，能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。
6、 WBS不要太多层次，以四至六层为宜。最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长。
四、对于国际承包工程建立WBS的分析
结合上述实例我们可以看出，我们的做法是不管别人下达的WBS，自行编制计划，这是完全无效的。为什么我们得出这样的结论呢？因为这样做违反了上述WBS的原则。
第一，根据WBS的建立原则，应保持项目内容的完整性。我们在计划中找不到营运与维修、电磁兼容与电磁干扰、项目管理等几个重要的内容，而这些内容对于地铁项目的成功是至关重要的。我们一般把培训这类工作单独编制计划，而这样做是不符合业主要求的。
第二，我们的计划是不全面的计划，没有包含承包商自定义的全部内容，如在设计活动、设计评审与意见、批准与接受、许可、检查/调查、采购、生产、设备交付、施工、安装、协调、施工界面、建筑文档、整体检验、资格测试、验收测试里面，我们缺少了许可、检查/调查、采购、生产等重要流程，只把重点放在了施工安装上面，这样，就看不出设计、设备的采购、生产的滞后对于施工将产生何种影响?看不出业主的许可久拖不决对于施工将产生多大的影响?
第三，不符合项目目标管理的要求，不能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段。我们编制的计划与合同无关，不能运用合同计划的手段来管理工程。WBS应对于投资进行分解，每一个WBS都有自己的成本目标。而这种分解是与合同的分包相结合的。
第四，我们编制的计划随意性很大，基本上是一种拍脑袋拍出来的计划。我们的每一道工序需要多少时间，都没有经过认真的考虑，没有仔细权衡和分析，是否能够按时完成。而编制计划是严肃的，每一阶段的投标过程，就是要给对方一种确切的答复，一种承诺，都需要写进合同的，违反了的话是需要承担后果的。
我觉得在参与国际工程的投标时，一定要按照国际工程的惯例来进行操作，不能仅依靠自己的传统习惯来进行投标。首先，应该掌握业主提出WBS的原则，实事求是地进行分析，提出一个可操作的执行方案。对于业主提出的WBS，可以做出客观的评价，对于一些不便于操作的分项，可以提出修改与调整的意见，在得到业主同意后进行修改。这样做才能满足业主的要求。第二，考虑应该做到尽可能全面。凡是有可能对工期产生影响的工作，都必须编到计划中去。第三，我们应该充分重视计划工作，必须将工作进行细分，直到我们能够确切地把握可交付成果的地步，而不能仅仅是拍脑袋得出工期。我们计划的每一个工期都需要有依据。
五、对于下一个项目的WBS的设想
我们现在正在做一个国际工程的交钥匙工程的管理，这