工序作业时间和作业标准，以及工序交接实行签字制度，并明确责任。这样杜绝了推诿扯皮现象，提高了工程质量和施工进度。
严格的标准化施工和创新保证，不仅安全、优质、提前7个月完成1615米的隧道施工任务，又出色地完成了甲方两次奖给的340米隧道施工任务。隧道专家称赞他们防排水技术和工程质量为行业一流。在同一标段6个单位的安全、质量、进度、效益和文明施工、队伍管理的综合评比中名列第一，被总公司评为“先进集体”。广东省建委、团省委等8家单位授予他们“青年文明号”称号。
二、树立以队级核算为主体的责任成本核算作为项目新的效益增长点的观念
韶关项目部领导班子深深懂得，建筑企业抓经济效益不能只盯着工程造价和索赔，眼睛也要向内，把推行以队级核算为主体的责任成本核算作为项目新的效益增长点。在项目部和工程队两级领导班子统一思想后，成立了以项目长为组长，总工程师、项目部各业务部门和工程队主管为成员的责任成本核算领导小组，配齐业务人员，工班设义务核算员。同时，在职工中进行深入的思想发动，利用讲课、座谈、讨论、算帐、解剖实例等形式，取得了“早核算早主动，不核算没出路”的共识。在此基础上，他们依据上级有关规定和本项目实际，在充分调查研究、广泛征求意见的基础上，制定了以《队级核算管理办法》为主的核算制度和具体操作细则。在实际操作中，首先是合理测定定额。其次是科学分割预算。再次是严格搞好验工计价和业务核算。第四是实现同工同酬。为了更好地体现按劳分配和调动全员积极性，一律采取工资“全浮动”，彻底打破了“大锅饭”和“铁饭碗”，全员纳入到公平、公正、合理、合法的竞争机制中。
以队级核算为主体的责任成本核算的推行，不仅在取得经济效益上发挥了决定性作用，而且在队伍管理、质量管理、现场管理等各方面都发生了深刻的影响。一是成本降低、效益提高。施工现场再也看不到废弃的钢拱架、锈蚀的钢筋头和用剩的混凝土。防水板的搭接部分由过去的20公分也由于工艺改进减少到了5公分。自制钢格栅、钢拱架在用料上也精打细算。沃尔沃出碴车的真空轮胎易破，革新小组经过反复研究，改造为冲气轮胎。二是工效提高，进度加快，灌注一横211方混凝土由原来需137.5个人工降到87.5个人工；铺设一模 342平方米的防水板由原来需75个人工降到37个人工；绑扎一横10.1吨钢筋由原需要156个人工降到109个人工。八队原140人每月完成40万元产值，辞退了部分民工后86人每月完成60万元产值。三是劳动组合合理，施工方案优化。项目部人员由原来的25人逐步减少到16人；队管服人员由 23人减少到14人。四是职工素质提高，精神面貌改观。责任成本核算和工资“全浮动”，极大地冲击了职工中的“大锅饭”、“铁饭碗”思想，随之增强了危机感和竞争意识。学习业务、提高自身素质风气形成，整个队伍的精神面貌有很大改观。五是民主管理加强，干群关系密切。管理透明度大大提高，分配奖惩由领导说了算的现象和职工中的埋怨情绪没有了，干群关系更加密切了。六是岗位责任心加强，安全质量有保证，工程质量和安全工作上了一个大台阶。
三、树立用人与培养人相结合，使工程项目成为人才摇篮的观念
韶关项目部领导班子以工程建设为载体，抓好人才的培养、发展，使工程项目真正成为人才的摇蓝。
1.强化教育和锻炼。隧道施工单位是技术密集型单位。1996年进场时，人才缺口很大，为解决这一问题，1996年至1998年，共引进大中专毕业生31人。项目部党委把岗前教育和劳动锻炼作为刚分来的大中专毕业生走上工作岗位的第一课。让学员熟悉施工环境，熟悉具体操作，拉近
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