与老职工间的距离，融洽与老职工的感情，同时培养他们勇于吃苦奉献的精神。
2.变身份管理为岗位管理。首先将学员全部分配到工班锻炼，然后，根据岗位需求，结合学员的专业特长，因岗定人，量才而用。同时实行同岗同酬，并以岗位责任轻重和贡献大小决定工资报酬，从利益分配上扭转价值取向。这样，一方面，有管理才能的学员纷纷走上领导岗位，加强了施工管理；另一方面，一些专业性强、素质高的学员直接进入技术含量高的工班，使进口设备维修、长大隧道通风、排水、供电等技术含量高的工作由弱转强。
3.给责任，压担子，大胆使用。针对学员接收新知识快，上进心、进取心强和缺乏经验的特点，项目部党委给学员搭台子，引路子，促使他们早日成才。一是以老带新，优势互补，尽快使学员进入角色。挑选一批肯干会算的学员尖子插到各工班担任副工班长。一方面向老工班长学习操作技能和管理经验，另一方面也弥补了老工班长只管干不管算的缺陷，这样既使工班的施工管理水平上了一个新台阶，又加快了学员的成才步伐。二是动态转换，不断激发学员新的活力。在项目部内所有岗位中引入竞争机制，实行动态管理。能者上，平者让，庸者下，让学员们时刻感觉到危机和机遇并存，不断激发新的活力。三是早压担子，促使学员跑步上岗。根据项目部的需要和学员成长的实际，项目部坚持不求全责备，大胆使用，“合适偏高”选用学员，使学员的岗位目标化比经验、能力“高半拍”，给学员压担子，促使学员跑步上岗。在学员走上岗位后，坚持不包办，不过多干预，消除了学员的惰性和依赖心理，放手让他们在各自的岗位上发挥作用，积累经验。项目部还坚持做到每月召开一次学员座谈会，让他们谈理想、谈体会、谈要求，表扬他们取得的成绩，指出存在的不足，引导他们如何做人、如何处事、如何正确处理好婚姻恋爱等问题。同时下大力建好职工之家，让他们下班后有一个舒适的生活、娱乐和学习环境，使他们能健康成长。新的用人观念和用人机制，不仅使项目经营取得了可喜的成果，也培养了一批企业急需人才。项目尚未结束，就为处机关和兄弟项目部输送科长、科员、项目长、总工、队长、书记达14人。1999年前毕业的学员均有了适合自己的岗位，并在各自的工作岗位担当重任，成为“顶梁柱”。
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
