时，需要维持N×（N－1）÷2条沟通渠道。在这种情况下，开发方的部门经理要与客户方的多个职能经理进行有效的沟通，仔细识别客户的各职能部门在项目中的作用和利益，并与客户的职能经理的上级主管进行适当接触，才能较好地协调项目。当项目参与方很多时，需要花费较大的成本才能建立和维持有效的沟通渠道。如果不能建立和维持有效的沟通渠道，软件项目就很容易失败。因此，建议（一）在项目规划时，应尽可能减少项目参与方的数量，（二）在项目实施中，尽可能合理分割项目，减少项目中各参与方的关联程度。（三）在签订合约时，要求客户指定专门的项目经理或项目协调人，以避免在项目工作中由开发商去协调客户的不同部门。但要记住客户是职能型组织，客户项目经理对组织内各职能部门的协调能力很弱，开发商除了要保持与客户项目经理所在职能部门的主要沟通渠道外，还要与客户的其他部门接触沟通，以弥补主要沟通渠道的不足，沟通模式见图CF－CF（2）’。
如果开发工作由开发商的多个职能部门完成，沟通模式见图CF－CF（3）’。在这种情况下，客户应在签订合约时，要求开发商成立项目组，指定专门的项目经理，以避免在项目工作中由客户花很多精力去协调开发商的不同部门。
2．CF-VM: 客户是职能型组织，开发商是矩阵型组织
在这种情况下，开发商的项目组与职能型结构的客户的一个部门或多个部门共同参与完成项目。双方的基本沟通模式见图CF－VM。上面关于CF－VF的很多分析也适用于这种情况。不同的是开发商是矩阵型组织，客户应注意识别开发商是弱矩阵组织还是强矩阵组织，开发商的项目经理在其组织内的权威和协调能力如何，显然一个强矩阵组织的开发商对客户的项目更有利。此外，由于在矩阵型组织中，项目组的部分人力资源不是专用的，是与开发商的其他项目共享的。因此，客户在签订合约时，最好对项目所需要的关键技术人员作出明确规定。即便如此，由于项目计划的变更，仍有可能导致开发商关键技术人员使用的变化，因此在项目过程中，客户应关注开发商关键技术人员到位情况。
3．CF-VP: 客户是职能型组织，开发商是项目型组织
双方的基本沟通模式见图CF－VP。双方的沟通关系基本与上述的CF－VM模式相同。但在项目过程中，开发商的资源更能得到保证，这是因为项目型组织内的项目资源是专用的。
4．CM-VF:：客户是矩阵型组织，开发商是职能型组织
在这种情况下，客户内部具有良好的项目协调机制。如果开发工作可以由开发商的一个部门完成，那么双方的沟通渠道只有一个，客户项目组和开发商的部门之间容易进行简单直接的沟通协调。
但是，如果开发工作由开发商的多个职能部门完成，这时双方的基本沟通模式见图CM－VF。客户应在签订合约时，要求开发商指定专门的项目经理或项目协调人，以避免在项目工作中由客户去协调开发商的不同部门。此时，客户方的项目经理除要与开发商的项目经理保持沟通外，还要注意与开发商的多个职能经理保持联系，识别开发商的各职能部门在项目中的作用和利益，识别开发方项目经理是否具有足够的权威，才能较好的弥补开发商内部沟通协调不足的情况。此外，作为开发商要关心客户的关键资源是否能保证及时提供。
5．CP-VF: 客户是项目型组织，开发商是职能行组织
这种情况基本上同上述的CM－VF，但客户的项目组资源是专用的，原则上不会出现意外的资源调动失灵。双方的基本沟通模式见图CP－VF。
6．CM-VM,CP-VM,CM-VP,CP-VP: 客户和开发商都是矩阵型或项目型组织
在这四种情况下，客户和开发商之间的沟通协调可以在项目组和项目组之间完成，因此是简单直接的一对一沟通关系。