在这四种关系中，除专职的项目组对专职的项目组这种情况外，其他三种关系的一方应对矩阵型组织的另一方，关注其关键资源的提供情况，关注其项目经理的权威和影响力，识别对方是强矩阵组织还是弱矩阵组织，正确判断和决策，确保项目沟通协调有效。这四种情况的双方沟通模式分别见图CM－VM，CP－VM，CM－VP，CP－VP。
四、结束语
软件项目是需要客户自始至终高度参与的项目。客户在项目中的工作质量以及客户和开发商的互动关系是决定项目成败的关键因素。本文较全面的介绍了客户在软件项目中的工作范围和作用，运用项目管理中的组织结构理论，分析了客户和开发商的组织结构关系对项目的影响，尤其是对双方沟通协调和互动关系的影响。
从上述分析可以看到，客户在进行软件项目规划时，就应该充分认识自己在项目各个阶段中的重要作用，并将组织结构因素考虑进来，一方面，尽可能建立起内部各部门协调有效的项目管理机制，另一方面，尽可能合理的分解项目的目标和范围，最大可能的减少项目实施中的各项目参加方的关联程度，从而降低项目沟通协调成本，提高项目沟通协调的效率，促进项目的成功。
现阶段，我国各级政府和各企事业单位（这是开发商的主要客户）的组织结构主体是高度职能化的组织。在此背景下，在单个职能部门内开展项目的开发或者组成专门的项目机构开展项目，较容易取得项目的成功。由多个部门协调开展项目，则步履维艰。要解决这一问题，需要组织结构向适应性强、灵活而又协调一致的矩阵型组织转变，或者在组织内设立首席信息执行官即CIO，由CIO统一领导和协调大型软件或信息系统项目。
参考文献：
1． Information technology—Software process assessment, ISO/IEC TR 15504-2:1998(E)
2． Managing Projects in Organizations, J. Davidson Frame, Jossey-Bass Publishers. San Francisco, 1987
3． A Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMI Standards Committee, William R. Duncan, Director of Standards, 1996
4． 成功的项目管理，（美）杰克.吉多等著，张金成等译，机械工业出版社，1999