果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。
为了做好产品规划、产品开发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品开发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。
这七个业务团队大致职责如下：
公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。
产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。
公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。
产品线组合管理团队（PL-PMT），负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。
产品线产品开发团队(PL-PDT)，负责产品线产品开发工作，负责产品开发项目管理工作。
技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。
生命周期管理团队（LMT），负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。
图4 跨部门团队结构图
五是按项目管理方式组织产品开发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品开发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。
六是建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品开发任务时能够向产品开发团队输出合适的人员，而产品开发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队目标达成目标。
图5 三条晋升通道促进员工职业生涯规划
七是实现管理的闭环，在中国企业目前“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤其重要。在一个企业中，所制订的程序文件、制度能否得到贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系，在集成产品开发管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队执行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有公司关领导报告，来促使流程得到执行，如图六所示。
图6 闭环管理保证流程制度的贯彻执行
三、引进外部咨询，系统性设计新烟集团产品开发管理体系
新烟集团为了把这次产品开发变革工作做好，请了中国最专业的研发管理咨询公司，咨询公司和新烟集团共同组建了新烟集团集成产品开发咨询项目组，并由新烟集团和咨询公司高层共同组成集成产品开发咨询项目领导小组，领导组工作职责为：向咨询项目小组提供承诺和支持，解决在项目组层次无法解决的问题，签署项目小组交付的成果，批准项目实施试点实施方案。咨询公司项目经理职责为对新烟集团项目小组进行培训和指导流程制订，新烟集团项目经理是组织项目核心组成员制订流程，以及指导试点项目组实施新的流程体系，如图七如示。
图7 咨询项目组结构
咨询项目分为四个阶段，其中前三个阶段历时8
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