时5年总结出来的一套管理模式,其优点主要在于变革产品的开发模式,缩短产品上市时间,降低费用,提升产品质量,最终能提高产品的赢利能力。但是由于IPD涉及的面很广,华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高,IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行,将推行IPD上升到了华为的生存层面:“IPD关系到公司未来的生存和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦,换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非正是希望华为穿上IBM的鞋来迅速走上国际化管理的轨道。
根据IBM咨询的方法,华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段,进行大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的,先在50%的项目中推广,然后扩大到80%的项目,最后推广到所有的项目。单从技术的角度出发,IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型,它最终改变了华为人的做事方法。
在IPD流程里,人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT(Technology Development Team)——技术开发团队,每个TDT的人员来自不同的部门,从市场到财务,从研发到服务支持,目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。一般而言,一个TDT或者PDT的运作流程是,市场营销工程部从市场获得需求——营销工程部系统工程师对需求进行分解分配—需求分析进入相应产品部门形成方案——进入IPD最高组织IRB(Investment Review Board)——投资决策委员会审核部门ITMT(Integrated Technology Management Team,即集成技术管理团队)和IPMT(Integrated Portfolio Management Team,即集成组合管理团队)——立项、确定目标值——返回开发部(参见图2: IPD流程示意图)。
按照华为的说法,“项目组就相当于一个小的经营团队”。在上报TPMT及ITMT的同时,项目必须提出完整的预算方案,因而项目组中有市场部门的人,有供应链和技术支持部门的人,还有财务人员,而组长就是一个小的总经理。IPD的理念已经融入华为人的血液。“比方说,产品从一出来就要注意可维护性,技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说,变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的,研发人员随便写一些资料,现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备,没有做，我们就投诉。”他说,IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来,以保证产品功能、质量和长期的可维护性—这让市场成为技术的指针。 这个改变孕育了一个全新的部门—营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。
CMM 之路华为每年要将当年销售额的10% 投入到研发中去,而其中的80%又被投入在软件方面,甚至有人认为,华为才应该是中国最大的软件企业。 为了更好地培植自己的生命线—软件,1999年华为对内部组织结构进行了矩阵式改革。这也是华为首次接触CMM。CMM是国际上最通用的软件生产过程和软件企业成熟度认证标准。华为技术公司研究管理部副总裁陈青认为:“以前我们的软件研发最后能不能够成功,需要依赖运气,或者依赖团队里是不是有一个天才式的开发人员。这样的管理状况经常使华为的生命线变得非常脆弱。要有效地控制华为在软件研发中日益庞大的投入以及逐渐庞杂的资源积累,几乎是非上CMM不可了。”华为实施CMM较为成功的就是在印度。
印度有世界上最好的CMM 环境。