方太开始拆墙，打破有形的界限，构筑无边界的沟通环境；员工开始辩论，反对派与支持派角色互换，慢慢理解整个管理模式实施的意义；尽管管理者爱才心切，但对于拒不接受变革的资深员工，最后只能忍痛割舍，保全变革的大局
有好事者绘声绘色形容，那一天，茅忠群挥动大锤，在数十名工程师的注视下，将一道隔开研发部门的墙拆除。
3年后的一个午后，方太集团总裁茅忠群微笑着听完这个描述，不予置评。
而后来一名熟知此事过程的员工却连连摇头，“其实整个过程根本没那么张扬，总裁下了指示，然后赶在双休日，墙就静悄悄地被拆掉了。”
这个描述倒是更切近于茅忠群的行事风格：务实，重执行。
再加上总是比市场更早地知道自己该做什么，10年时间，这家中国企业找到了自己最应该做的是什么——研发——这是核心，也是力量之源。
一个“领先”的思考
1996年，做打火枪起家的宁波飞翔厨具有限公司更名为方太厨具有限公司，准备生产方太牌抽油烟机。
这是一个市场的后进入者，同类产品的生产者已经超过250家，市场上也已经形成了几个知名品牌，还能有机会吗？
随后的市场调研证明了茅忠群这个决策的可行性。不少消费者并不愿意在抽油烟机上消费，而那些已经购买了抽油烟机的消费者对产品的满意度也并非想象得那么高。
事实上，如果回到出发点，你会看到一个清晰的脉络，进入抽油烟机市场，绝非一个偶尔为之的决策。茅忠群的逻辑在于，他先分析的是新市场到底会有多大，是不是有一些关键的技术仍然没有实现，如果这些关键技术能够实现，那么是不是能够获得市场份额，是不是能够更胜一筹。
当现有产品六个主要的“不足”逐渐浮出水面时，他的机会来了。
很快，在高薪和高成长的诱惑之下，20多位工程师从全国各地来到浙江小城慈溪，他们第一次把工业设计的理念应用到产品设计中去，做出了第一代产品，一年以内，销售量达到3万台。
茅忠群没有“找不到北”，他不想做市场机会主义者，对他而言，一个产品的畅销不是经营企业的全部。
“独特、高档、领先”，他定下规矩。
两年后，一场吸油烟机行业的价格大战突然打响，竞争对手采取降价策略，短期内销量大增，方太军心乱了。
茅忠群回忆，销售经理们急得连连打电话到总部，而父亲也来做他的工作，不过最后方太还是坚守了最初的底线，既然要独特、高档、领先，就不能打价格战自降身价。
那些日子在茅忠群轻松的描述下似乎一点也不艰难，但试着去以当时的状况去还原，在内忧外患的局面下，能够固守策略，让研发的成果保持其价值，其处境之难，便可见一斑。
研发变形记
这只是一个好故事的开局。当人们看到一家公司和其领导者正坚持着走完美产品之路的时候，它其实始终都在警惕着自己的问题，并且持续进行改进。
2000年前后，茅忠群发现，随着产品线和产品型号的增多，当十几个项目同时进行研发的时候，问题开始频频出现。
“一直盯着的几个项目还正常，没有盯着的项目就不正常了。”这不是错觉。
茅忠群回到研发的源头，一根敏锐的神经被激了一下：中国传统的研发模式是，主要的工程师通盘掌握全部研发的流程，当研发项目较少时，收效明显；一旦项目较多，过程的可控性便大打折扣。
有没有好的模式可以借鉴，让研发的流程变得可控？
发端于IBM的IPD模式（集成产品开发管理模式）给他带来了灵感，尽管行业不同、公司规模不同，但这一模式却能够解决单纯依靠个人力量进行产品研发和创新的窘境，转而成为依靠系统、组织能力进行研发和创新。
幸运的是，在一次网络搜索中，茅忠群发现，华为
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