就是应用了这一模式。
　　而当年在华为导入IPD的一批人，另立山头，后来成为中国早期开展研发咨询的先行者。主事者胡红卫随即带着两名咨询顾问从深圳赶到慈溪，简单的调研之后，研发体系的问题暴露出来，包括没有研发的规范与流程、部门之间隔阂严重、研发效率低、研发人员流动大等等。
　　摆在咨询顾问和方太面前的是一个触动公司上下利益的变革计划，在为期6个月的时间里，公司要导入IPD管理模式，其中要有产品战略和规划、建立研发组织机构、建立研发的业务流程、有配套的薪酬和绩效管理体系。
　　方太技术中心的郑军妹记得，最早的时候大家很不适应新的变化，一个不大的项目，要填写厚厚的一叠表单，流程似乎变得繁琐很多。
　　不少员工表达了不满的情绪，认为IPD的导入其实是让效率变得更低了，甚至还有资深员工私下里在团队内部竭力反对实施这个项目，使得项目很难继续推进。
　　方太开始拆墙，打破有形的界限，构筑无边界的沟通环境；员工开始辩论，反对派与支持派角色互换，慢慢理解整个管理模式实施的意义；尽管管理者爱才心切，但对于拒不接受变革的资深员工，最后只能忍痛割舍，保全变革的大局。
　　最后形成的IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组（其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门），根据不同的需求提出意见，并付诸实施。
　　这一模式加快了产品的开发速度，提高了产品开发的质量，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。
　　一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。

　　拥有造血的本领

　　在重重阻力之中开始推行的IPD模式，后来被一系列数字证明其是有效的。2003年8月开始推行这一模式后，方太立项了123个项目，一度有43个项目同时推进，却没有再出现乱了阵脚的局面。
　　有了系统，项目的价值也更易于评估，23个项目被取消或者暂停。由于研发周期大大缩短（从16个月缩短到9个月），完成项目的效率提高很多，目前已经完成的项目达到71个，去年单个项目的研发成本只有74.7万元，而在2003年，单个项目尚需要199.9万元的研发成本。

　　在IPD模式下研发的新产品被市场接受的程度也相当高，2006年，方太有超过37％的发货额都来自于新品。

　　固化—简化—优化，在导入IPD后的三年里，这个过程被认为是增加IPD实施有效性的关键。
　　“现在看来，我们其实进行了很大的优化。”茅忠群对比IBM，自称刚刚导入IPD时，是“杀鸡用牛刀”，“我们希望既把流程的本质保留下来，又适应高效的研发过程。”
　　比如，在2005年的一次修改中，13张表单被取消，策划、计划、验证表单被整合在一张表单上，增加了查检表、盘点表等等。
　　“这对于公司而言是难能可贵的，项目实施成功与否，与执行关系密切，方太不断地调整保证了实施的成功。”胡红卫说。
　　事实上，由于行业的特殊性，跨国公司在研发架构上并没有针对中国市场进行相应的调整，从针对大型设备的IPD到适应中国家电业的IPD，方太进行的工作，并无先例。
　　茅忠群把所有在IPD模式下进行的研发，都视为1~2年期的研发，这些针对具体产品的开发，保证了其产品在市场上的竞争力。

　　不过，那些针对现有产品的工艺改进、小规模升级也不容忽视，在方太的两个国家级实验室里，每一项技术、每一个产品都要经历“千锤百炼”的过程。

　　而更为长远的打算也列入了研发的计划中。对3~10年以上的应用技术进行前瞻性研究在方太并不是新鲜事。“不能过2年好日子，第三年就没了新产品，要确保品牌3年以后不倒下。”

　　方太正在被认作是行业研发的领导者，一个佐证是，今年8月，　“十一五”国家科技支撑计划重大项目《城镇人居环境改善与保障关键技术研究》将一个课题交给了方太。在5年时间里，方太将作为主要课题承担单位，完成“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究”课题。
　　在众多的以高校、研究院为主的承担机构中，方太显得有点另类。

　　“我们已经开始研究20年以后的厨房是什么样子了。”在方太的新购置的4000平方米的技术研究院里，类似的计划正在实施。再加上正在建设中的6000平方米的新实验室，茅忠群底气十足，“我们的实验室将会在全球遥遥领先。”

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