一起制定新的工作规程和准则。还包括基层单位的培训工作。
四、项目执行
在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会、会议纪要等相关工作。项目启动是这一阶段开始的标志，应由总经理组织召开项目启动大会，宣布人力资源中的项目成员及其责任；强调ERP项目的重大意义；确保相关人员权责一致；与ERP提供商实施人员进行有效沟通。该阶段由以下项目进程：
1.项目培训。配合软件商结合企业流程进行ERP原理及软件功能培训，通过培训使领导层、项目成员进一步熟悉理论并付诸实践，以加深认识。
2.数据准备。在本阶段要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括了一些参数的设置，如系统安装调试所需信息、财务信息，需求信息等。因此需要根据企业资源状况及系统要求进行基础数据的标准代码（编制标准代码表并存档）、数据结构设计及分类工作，确保数据准备的全面性、合理性、时效性、正确性。代码是ERP应用的核心，企业的日常管理主要以代码实现，不合理的代码及数据结构设计会导致组织基础管理的混乱，进而给组织带来更大的障碍。
3.系统安装调试。在人员、基础数据已经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中来了，并进行一系列的调试活动。
4.软件原型测试。这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computer pilot）。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
5.模拟运行及用户化
（1）模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，带着企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。
(2)制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案，在这个阶段就要将与之对应的工作准则与工作规程初步制定出来，并在以后的实践中不断完善。
(3)验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
6.切换运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正应用状态，而不是集中于机房。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟看待（live pilot），但时间不宜过长。
7.新系统运行。一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。这是因为我们有必要对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。
五、项目评估及更新
项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：
1.阶段性评估。对项目实
项目经理胜任力免费测评PMQ上线啦！快来测测你排多少名吧~
http://www.leadge.com/pmqhd/index.html
