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ERP实施是“一把手”工程，这也叫了多少年了，然而真正落实到实处的又有几个，恐怕也是“挂羊头卖狗肉”的现状吧，这个项目领导是重视的，当然跟之前的几个项目一样，第一次见了一下顾问，开着车就跑了，然后丢下话来，某某某全权负责处理，没说他不重视，“我都来见了顾问，你们看,我对这个项目还是比较重视的”，也没有讲谁具体负责哪方面的工作，反正就是某某某负责了，你们找他就行了，而今这个负责人自己事情又多，ERP进行到哪一步了，无人问津，每次开会，下面的人都说，这件事情我们已经做了，可是事情做了，效果呢？结果怎么样，不得而知。大家也都知道，ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，那么这些谁来保证，而在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的一把手，所以一把手不能只是摆一两台电脑在自己的办公桌上，每天上下班开关机，就说明对信息化有决心，这是不够的，一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，做为榜样，带动大家一起真正地与项目互动起来。
5.缺乏沟通与协作
整个项目已经启动一个多月了，没有看见正式的项目小组开一次会，那怕有一次通气会或者碰面会也好，当然也不知道项目小组成员有哪些了，只看见新招来的项目负责人一个人在跳独舞，大家或许都记得周星星那部《少林足球》里经典的一句话：球，不是一个人踢的。既然不是一个人踢，那么我们就要先认识与自己一起踢的伙伴，并且知道他们每一个人具体负责哪一个位置，主要做什么，是前锋还是后卫，我们要搞清楚并且互相了解，知道刘某某是前锋，知道张某某是后卫，有明确的分工。再者，缺乏沟通，最简单的例子就是突然一部门经理跑来说，我都不知道今天要培训，把我的两个要紧的人员给搞跑了，事先应该通知我一声呀，至少我还是项目小组里的人嘛。同时也缺乏协作，本来在Mapics系统里做BOM清单时需要同时对工艺流程和工序制作，然而研发部与PE部门互相推委，这应该是某某部门的事情，怎么搞在我的头上，部门经理之间开始打太极，互相推拉,大家都是太极高手,推来推去,最后不了了之，落得个大家都不做，实施进度一拖再拖，直到老板亲自打电话来询问时问题才得以解决，大家公说公有理，婆说婆有理。沟通在ERP项目中是至关重要的，上下级之间、项目小组成员之间、与外部顾问之间，都需要有良好的沟通，如果一旦沟通出现问题，可能不仅仅是导致项目不成功这一点上.
6.主体意识不强
每次顾问来，全公司人员都有一番忙的景象；而当顾问走的时候，看起来他们是否很闲．顾问在的时候，能够按项目布置的事情有计划进行，当顾问走了的这段时间，都不知道自己该做什么？难道是一定要顾问守着，才能把事情做好，难道我们自己没有去思考很多事情需要我们自己来完成．企业缺乏主体意识，认为我给了钱，就应该是顾问的事情了，而我们就是坐享其成，等待信息化成功的好消息，认为这些都是顾问的事情了，顾问能够搞定的，所以企业在ＥＲＰ项目实施中要树立主体意识，全员参与，分工合作，与顾问一起互动沟通，积极主动地去完成项目中分配的任务及工作事项，有一种主人翁精神的责任感．
总而言之,ERP实施不能打一场混战,要有充分的准备,有执行力的组织结构,有影响力的主导者,高效的项目团队,有良好的沟通渠道,部门协作,具备主人翁的责任感,高层领导的高度重视与积极参与,才能使ERP项目朝着一个良好的、健康的方向开展.
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