目沟通交流机制及规范，项目文档管理规范，项目范围控制及管理规范，实施队伍建设及知识转移策略，系统管理及权限设定策略，项目质量管理和风险控制策略。其中最为重要的是项目沟通交流机制的规范化，我们建立了定期的会议制度，主要分为项目指导委员会级别会议、项目经理级别会议、项目组级别会议和临时会议制度。从而保证了信息的及时沟通、传递和决策效率的提高。
第二阶段：业务蓝图
该阶段主要包括当前业务流程调研及分析、将来业务流程讨论及定义、编写并提交业务蓝图设计、确认业务蓝图设计。
通过了解卧龙公司当前业务流程及需求，并对其合理性进行分析，为业务蓝图设计作好准备，然后在业务调研基础上对用户的某些特殊业务需求进行分析论证，提出初步解决方案，并与用户讨论和确定。对用户的每种特殊业务需求，经分析后提出可能的各种解决方案；然后分析各种方案的优劣，并与用户讨论，寻求用户可接受的最佳方案。最终的业务蓝图中详细描述用户的组织结构设计及业务需求，并提出对应的解决方案。最后与用户方详细论证并完善业务蓝图设计，在取得一致的基础上由卧龙公司的项目经理及公司领导签字确认。
因为该阶段是整个项目的关键阶段，所以也存在很多风险点，主要表现在：
1、全面性-是否覆盖业务部门所有业务？是否考虑特殊业务？业务分析是否细致？
2、差异性-是否考虑新旧流程差异度？差异是否合理？为什么有差异？效益何在？
3、可行性-变革是否可行？是否符合行业经营环境和企业现状？能否在SAP实现？
我们的控制方法主要有：
1、此阶段必须保证卧龙公司的业务主管和业务骨干的全力参与；
2、设计流程必须涵盖和涉及到卧龙公司所有特殊业务；
3、咨询方顾问必须具备行业和业务经验，并能够提出合理可行的方案建议；
4、所有的业务蓝图设计必须与卧龙公司的管理层进行过充分的沟通。
第三、四、五阶段、系统实现、上线及支持
后三个阶段主要包括参数设置、基础数据收集、单元测试、二次开发、权限设定、制定动态数据收集及系统上线策略、集成测试及系统优化、编写用户手册及最终用户培训、动态数据收集、生产环境建立及测试、系统切换上线、系统支持等活动
该阶段主要风险点:
某些特殊业务与SAP标准流程不一致，导致需要更改SAP标准流程或标准程序，需要二次开发，会带来以下问题:谁来开发？能否满足将来的业务更改或扩展？要开发多少？对资源和进程的影响如何？如何解决维护和升级的问题？
我们提出的控制方法:
通常不建议修改SAP标准功能和程序源代码，因为SAP提供的业务流程是全球行业标准规范，从提高管理水平的角度来看，企业应该努力向SAP标准流程靠拢，重组特殊/不规范业务，而不应该动辄修改程序；而事实证明正是由于我们的这些努力，规范了原来很多不正常的业务，提高了企业整体的一个效率和管理绩效的提高
SAP项目管理及实施中应注意几个问题
不要做徒有虚名的"一把手工程"
ERP软件的实施被称为"一把手工程"。"一把手工程"是指高层领导在理解SAP产品的基础上，领导、指导参加软件的实施，解决实施过程中的部门协调等问题。软件实施成功的首要因素是公司高层领导的支持，如果企业领导仅仅停留在口头上和形式上支持，SAP的实施是不会成功的。卧龙项目实施过程中，集团高级领导给与了极大的支持，并提出了卓有成效的建议和变革管理的方向，从而保证了项目高效的推动力，而真正做到了"一把手工程"。 项目人员投入不足 SAP软件的实施需要大量的人力、物力和财力的投入。SAPERP软件是一种复杂的"产品"，SAP的实施对于企业来说是一种革新也是一种挑战，它既需