也不同，研究内容就各有侧重，以便更有效地进行研究和技术开发。埃克森莫比尔公司研究中心服务对象是面向全公司在全球的各分公司所承担研究任务，更加重视前沿技术的研发。分散在世界各地的专项技术研究单元的服务对象则相对单一。
三、对我国石油企业的几点启示
1、研发组织模式的选择
构建企业研发组织模式，其实就是不同组织结构选择的问题。但是，显然并不存在惟一的最好的研发组织模式，似乎很难找到规律。每一个企业，每一个竞争环境都是独特的，都有其自身的变化状况，因此，研发组织模式设计的任务之一，就是要根据每个企业在其所处的竞争性行业的特点及其自身所具有的特殊传统和所拥有的资源，根据研发项目的战略目标与内外环境、研发的技术变革程度和资源条件、研发人员的素质等因素，选择不同研发组织最适用的组织结构形式。通过研究国外石油公司的研发组织模式，我们认为，构建我国石油企业的研发组织模式必须考虑如下问题：
第一，是否适应企业的战略目标和经营需要？
第二，能否在组织内、外进行有效的科技信息的沟通或联系？
第三，能否吸引到顶尖科技人才？并保证其相对独立的自主权和长远发展？
第四，能否有效利用企业的各种资源?并能充分发挥企业的优势？
第五，是否提供了良好的工作气氛和有效的领导方式？
第六，是依靠自己的内部资源还是仰仗于外部资源？
第七，是选择集中资源还是分散资源研发？
第八，如何定位基础研究和应用研究的关系？
2、研发组织模式的分工与协作
现在技术和市场变化之快，使产品的寿命越来越短，而研究开发项目又如此复杂和昂贵，怎样使产品成功地创新开发是个棘手的挑战。目前绝大多数公司都认识到新产品的成功开发最主要的是研发、制造与市场三者的紧密结合，是企业内部研发组织模式的良好分工与协作，通过构建内部研发网络，集中内部研发力量，开发能使生产过程更有效率的具体技术，这样就能向市场推出新产品。
在这一点上，我们看到国外的石油公司把它们的技术和创新合作建立在成熟的内部网络基础上。内部网络化也保证了科研成果中的大部分能够变成可以批量生产的实体样品，最后实现商品化，也就实现了从研究到开发到制造的无接缝技术转移。斯伦贝谢和埃克森莫比尔都有一个没有接缝的创新程序，研究之后就是一个“D&M”(即设计和制造)过程。
这个内部网络达到了3个关键目标，其一，通过部门之间和业务单位之间有效的相互学习，实现研发中技术的融合和公司间的协同合作；其二，保证研发活动符合市场的需要，而最重要的是使研发能贯穿于直到制成产品的全过程；其三，在依赖内部技术发展的企业中，避免经常发生的研发效果与市场需要不协调而导致失败的情况，或者科研成功，但是生产不出产品的现象。