研发人员的绩效考核

2008/4/15 9:45:39 | 5410次阅读 | 来源：网友转载【已有0条评论】发表评论

按此在新窗口浏览图片的职业发展路径标准，许多行为指标是可以从中提炼的。
效益指标
    作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，例如产品销售额、市场占有率、客户满意度、产品故障率等等。由于这些指标具有明显的滞后性，不能即期反映研发的成果，因此，这种指标的使用更多要和公司的中期激励方案相结合，具有明显的项目制考核指标的特点。
    同时，效益指标不适用于研发部门的个人考核，因为研发成果往往是团队合作的产物，作为部门、事业部、项目开发团队的考核更为合适。
如何选择考核方式
    研发工作由于贡献特点和侧重点不同，在考核方式上可重点区分部门团队考核与员工个人考核两种。
部门团队考核
    在研发工作中，部门、团队为基本的业务单元，对直接产品和最终产品的市场价值负有责任。因此，对部门、团队考核侧重的要素为效益指标和路径指标。但因为效益指标的滞后性问题，在整体的考核周期的设计上需要认真考虑以下两点：
    ■ 对于效益指标，采取按项目周期进行考核的方式。许多研发成果的好坏是在项目结束之后一段时间体现出来，这部分指标的考核要在这个周期之后进行。
    ■ 对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标。
    其中，路径指标占整体考核成绩的50％～70％，甚至更高，以体现公司的业绩导向和市场导向。为此，公司在奖金分配制度上也需要做相应的考虑，以配合这样的考核方式。
    员工个人
    由于研发成果更多属于团队合作的结果，每位研发人员只是负责最终成果的某个功能模块或某个环节，甚至有的研发人员不清楚自己的工作输出在最终产品中所起到的作用。他们的考核主要侧重点在于行为指标和路径指标。因此，结合这种工作特点和考核侧重点，可以采用PBC（Personal Business Commitment个人业绩承诺）评价方式。PBC的程序是：设定清晰的目标，并承诺为实现目标采取的具体策略和措施，以及对团队建设的贡献，并通过对这些承诺进行评价来考核研发人员。
    PBC的重要特点就是将目标与实现的行为要素紧密结合起来，更像是一种计划考核，强调了行为和团队合作的重要性。其具体操作方式如下：
建立PBC目标
    考核周期（一般为季度）之初，直接主管或是项目组组长交流部门或是项目组的工作目标，然后员工根据团队目标制定个人的工作目标。这些目标应该是简洁、易于考核、基于结果的，一般通过WIN、EXECUTE、TEAM三个层次来表达:
    ■ 赢的承诺：为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做些什么。指标主要是行为指标和路径指标的结合。
    ■ 执行的承诺：通过什么方法完成你赢的承诺呢？必须分析为了达成目标，需要采取的策略、方法以及对工具的需求，形成清晰的执行方案，并且有明确的时间限制和规定，若承诺按照计划按时执行，就能保证实现赢的承诺。
    ■ 团队的承诺：为了同团队成员更好地合作，更加高效地完成赢和执行的承诺，员工应该做些什么。高效的团队工作需要有好的交流、参与、理解和相互支持，以一个整体去完成工作，保证团队成果的实现。PBC的举例见表二。

过程辅导
    任何绩效考核工作都不是秋后算帐的评判，在工作的执行过程中，主管要即时给予员工支持和辅导，帮助员工解决问题和提升能力，这一点在一般的考核评价方式中都有介绍，在此不再赘述。 考核评价
    依据考核周期之初确定的业绩承诺，主管对员工的整个工作情况进行评价，员工的绩效考核以目标完成结果为依据，考核的等级将影响员工的价值回报。
部门团队
与个人考核的关系
    部门团队的考核与员工个人的考核虽然在考核周期和侧重点上不同，但两者不是孤立的，只有员工个人的业绩达成了，才能保证整个组织绩效的实现。为此，针对部门团队绩效考核的中期激励方案必须体现出员工个人的价值回报，保证两者成为有机的整体。