采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分,因此,WBS就是成本控制的基础。根据WBS结构图,制定出每个工作包的资源需求,如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费,根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算(costestimating)和成本管理计划。在进行成本估算时,可根据WBS采用类比估算(analogousestimating)、参数模型(parametricmodel ing)、自下而上(bottom-topestimating)的成本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差,它从资金的角度反映了项目的范围,并运用范围的管理方法来间接地管理成本,两者相辅相成,互相制约,同时构成项目计划的一部分。
根据工作分解结构编制出成本估算(costestima ting)后,还应再次根据WBS以及风险管理计划编制出成本预算(costbudgeting),即将项目总成本中的各个要素分配到工作分解结构中适当的工作包中,并为每个工作包建立总预算成本(totalbudgetedcost,TBC)。建立TBC的方法也有自上而下、自下而上等方法。由此生成的成本预算就是成本控制的关键输出-成本基准计划(costbaseline)。成本基准计划是按照时间分段的预算,用来测量和监控成本绩效,它的表示形式就是我们熟悉的S型曲线,其中横坐标表示为时间。成本基准计划是挣值分析的基础,也是成本控制的基础,同时也是进度、范围控制的基础。通常在建筑工程项目的管理中,大多数管理者只注重进度、范围、成本的分别管理,而忽视了项目各个方面的有机结合和综合管理,没有注意到在进行成本管理同时也反映了范围、进度的偏差。
范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响,确定范围变更是否已经发生以及变更发生时,对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更,它会引起一系列项目内容的变更,包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。?规范和掌握了范围变更管理,则是抓住了影响项目目标的源泉,同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序,及时掌握由此引起的成本变更,从而全面控制工程造价,而不是将工程造价孤立地、片面地进行控制管理。
2 项目时间管理在工程造价中的应用
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业,项目经理比较注重施工项目的工期、进度,按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目造价和工期是一对基本的、紧密相关的要素。在项目管理中,“时间就是金钱”是一条颠扑不破的真理,因为工期的提前或拖后会给项目带来完全不同的后果。对于项目管理而言,不考虑工期对造价影响的造价管理方法和不计成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与造价的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度,?必须同时考虑项目的造价因素。根据项目管理研究给出的一般规律,项目工期与造价的关系呈图1线条所示的“S”曲线关系。
图1中给出的3
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