和行业管理的规范、标准和 ISO9001：2000 标准的要求，逐步建立、健全了符合企业经营活动实际需要的 3 级管理体系：公司最高领导层，由一名副总经理负责分包管理工作；公司经营部是分包管理的主控部门，工程部、安全设备部、技术质量部、财务部为相关部门；项目经理部是对分包队伍管理的实施部门。
本公司按照 3 级管理体系运行的要求，在分包管理的过程中先后制订了《分包单位资质管理办法》、《分包合同管理办法》、《分包工程招投标管理办法》、《分包单位工程预付款管理规定》等规章制度，使企业分包管理的各项工作做到有章可循，有规可依。在企业总体管理体系管理职责的分解过程中，明确了分管副总经理的分包管理职责，明确了主控部门—— 经营部和相关部门—— 工程部、安全设备部、技术质量部、财务部的相关分包管理职责与权限，明确了项目部的分包管理职责与权限。在签订年度岗位工作责任书时，将这些分包管理职责都作了进一步的明确，同时，规定了考核办法和奖惩标准。实践证明，建立和健全企业的分包管理体系，落实管理职责，加强考核，是企业做好企业经营活动过程中分包管理工作的基础。
２．２ 实施对分包队伍的资格评定，把好“准入”关
按照目前建筑业市场运行的规则，分包队伍是成建制的通过劳务分包、专业分包的形式进入建筑施工企业。能否把好分包队伍的选择关，不仅关系到企业经营活动过程在工程施工质量、安全生产、进度、成本分包管理方面控制的成败，还关系到企业经营活动总体运行的成败，甚至关系到企业的生存和发展，因此，把好准入点显得十分重要。
（1）实施对分包队伍的资格评定。关于分包商市场准入资格问题，国家法律、法规和行业管理的规范、标准都有相应的规定。按照 ISO9001：2000 标准建立的企业质量体系中有对分包方资格评定的标准和要求，特别是《建设工程质量管理条例》第 25 条明确规定：总承包企业应通过对分包方营业执照、资质证书、进沪许可证、经营手册等政府主管部门签发证件的认可，以及从事特殊工作人员持证上岗的认可，确定分包队伍的资格。因此，要从贯彻执行国家法律、法规和行业管理规范、标准的高度，从确保企业经营活动健康、有序进行的实际出发，来做好对分包商的资格评定工作，这是把好准入点的第一步。
（2）对分包队伍已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察。资格评定是对分包商静态特征的评定，而对其竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察，是对分包商进行动态特征的评定，这种评定结果作为分包方的能力评价。从已竣工工程业绩和在建工程状况的实地考察的结果看，不少分包商具有进入企业分包劳务工程或专业工程的分包资格，但是与企业经营活动的需要不相符。因为这些分包商只具备最基础的能力，不具有为企业带来期望的经济效益和社会效益的能力，企业必须把这样的分包方拒之门外。同时，大多数总承包企业，希望能够寻找一些长期合作的伙伴，通过已竣工工程业绩的考察和在施工程的实地考察，进一步对分包方的能力有了解，为今后的长期合作打好基础，是十分必要的。
（3）对分包队伍在本企业已竣工分包工程进行业绩评定。当一项工程竣工交付后，总承包企业应对劳务分包商或专业分包商进行业绩评定。主要评价劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面是否按照分包合同的约定全面履行；劳务分包商或专业分包商在该工程分包施工过程的表现，是否满足企业经营活动健康、有序运行的需求；劳务分包商或专业分包商在工程施工质量、安全生产、工程进度、成本控制方面的管理，是否有进一步提高的空间，为企业提高经济效益和社会效益有补充作用等。通过业绩评定，为总承包企业提供了是否继续与这些劳务分包商或专
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